与佛陀的千年之约

　　谈宏愿式计划的管理哲学

　　佛陀纪念馆充分体现了计划的可视度，吸引了各方的干系人参与其中，因其坚强的向心力，让整个项目得以圆满。是一个难能可贵、不可多得的成功案例。

　　1997年，佛光山星云大师曾一度宣布封山，为的是给僧众们提供一个清静的修行地。当时这项消息震撼了全台湾。15年后，这个曾经一度就此隐闭山林的佛修圣地，以一种广开大门、别开生面之姿，重见世人。这回星云大师带着无上法喜以及十方法界的祝福，邀请众人一同恭迎宇宙稀有圣物佛牙舍利，同时宣示佛陀纪念馆的正式启用，以供千秋后世在此对佛牙舍利的礼拜敬奉。

　　只能说台湾人何其幸运，不仅未因星云大师与其弟子的清修需求，自此失去了这一小方礼佛圣地，还因佛陀与台湾人的千年之约，能在有生之年不出国门半步，即得见佛牙舍利的庄严神圣，同时得到一个庄严宏伟的朝圣空间。而佛光山这片位于高雄大树乡郊区的山林，也因着西藏喇嘛贡噶多杰仁波切与星云大师的佛缘，台湾与西藏多年的善缘，得以从一个提供佛门僧众清静宝地的位阶，提升到一个以行动教化人心，让佛国重现人间的净土。

　　以出家人的宏愿化解尘世现实佛陀纪念馆可说是一个突然升阶，且在实质与形式上皆产生巨大变化的计划。同时，它也没有一般管理者所甚甚念念的管理规则。然而，宗教人士如星云大师与佛光山执行工作团队，毕竟有其独树一帜的工作模式与信念，而且永远是保证成功的。这种隐身其中而的的确确存在的方法系，不妨就称之为「修隐式大圆满法」吧！

　　尽管是修隐式的，这大圆满法则还是存在着许多可供世人取经之处。如前面文章所揭示的，在项目管理的层面，星云大师与大成工程及其所有相关的营建工程团队，多年来总是一步一脚印的默默工作着。他们一方面借着项目管理中的「滚动式规划」与「快速跟进法」协助星云大师达成无既定设计蓝图的规划方式，一方面又顺应宗教人士的身体力行、勤勉刻苦态度，发展出特有的「走动式规划管理」（或说是「亦步亦趋」法），来因应这桩佛教盛事建筑工程的浩大与变化。

　　在计划管理层面来说，星云大师以其出家人的宏愿，化解了许多来自实体建筑设计规划、法规限制、经费筹募等方面的困难与阻碍，将佛光山从原本的弹丸之地，慢慢扩展成现今占地100多公顷的佛陀纪念馆。之后又将他与僧众累积数十年的相关佛教文化、教育文物与艺术品、基金会文宣品，通通和谐地纳进这庞大的建筑群中，丰富其精神内涵。今日每位大众只要步入佛陀纪念馆，不论是在其中礼敬参拜，抑或是纯粹的观览、休憩，皆得自在安乐。所有出门在外所想得到的，无论是心灵或生理的，通通在此一应俱全，获得皆大欢喜的满足。而佛陀纪念馆这庞大的建筑资源，亦因成为众多宝贵佛教文物的保管库藏、佛教活动的提供单位，而能被好好的利用、维续下去。

　　一个成功完美的计划管理师便是如此地面面俱到，能同时考虑到软、硬件的搭配，内与外的呈现；还考虑到后续长远的发展。他们不仅着眼于各个子项目的如期、如质完成，还兼顾其环环相扣性以及后续效益。比起项目管理师所重视的「个别项目的完成」，计划管理师则着眼于项目过去、现在与未来的延续性与整体性。

　　为宏愿创造可视度

　　所有宏愿型计划都有个特质，那便是它目标明确，意图强烈，但范围与经费却极度不明。这是所有管理者最头大的一点，也是许多业主对宏愿型计划项目敬而远之的原因。佛陀纪念馆建馆工程自2003年开始，历经9年建设，至2011年竣工。此间，光是外观设计便改了114次，建地范围也由原本的一小方空地，扩展到后来的100多公顷，变更可谓达到了百分之四、五百，可说是充分地显现了宏愿型计划的特征。

　　为宏愿型的计划与业主工作，项目管理师们可能得先将「避免项目变更」的训练暂时放下，采取另一种变更管理办法。与其急切地制定范围，不如弹性地容许变更，同时要求上下一致，沟通迅速，反应够快。另外，增加各方干系人的共识也相当重要。在此案来说，尽管兴建一佛牙舍利馆的范围不明且多所变动，但由于星云大师勤于与各方兴建工程团队开会，阐述佛学理念，渐渐地，这些佛学上的概念与建筑群间分布罗列的关系便次第地被勾勒出来，而建筑的范围也才能越来越明确。这包括主馆、八座代表「八正道」的宝塔、四座代表「四圣谛」的菩提伽耶正觉塔，以及其下设有48间收藏各种佛教圣物的地宫。至于108米高的铜铸大佛及山门，也都是因应需要及现实许可而逐渐加进来的。

　　星云大师与各方团队所进行的密切沟通

　　便是计划管理中一直强调的，为计划创造可视度（Visibility）。计划的可视度指的是计划看得到、衡量得出来的整体轮廓，以及达成目标的相关执行办法。它也包括了各方将会如何付出与获得的基本规则。积极的来说，计划可视度能有效裨益牵涉其中的工作者、合作伙伴或管理单位，也就是不同层面的干系人，使其尽早明了计划的执行目的、效益以及范围。计划可视度高，自然能增加各方干系人对计划的支持与投入，也可强化干系人彼此间的关系，改善沟通并加强其向心力。消极的来说，计划可视度避免了黑箱作业，降低各方暗自揣测、摸索的不确定感，以及潜在利益分配不公的状况。

　　超越共识决的决策共识：无我

　　一般而言，大型计划的计划管理师日理万机，也必须是较为强势的主导者，计划的沟通与决策过程相形之下显得异常重要。在管理界，决策的产生大致分为两种形式，一是专家决（少数决），一是共识决（多数决）。倘若计划管理者本身是该领域的专家，那么大部分重要决策都会交由计划管理者来定夺，由下面的人遵照执行，例如2012台北世界花博会的主要承办人丁锡镛博士。又若是遇上严重的进度限制，专家决更是常见的因应做法。专家决的效率高且精准，也不见得较容易失去向心力，相反的，许多成员对其专业的判断有着高度的信服而愿意追随领导。只是兼具专业知识与治事能力的专家并不多见。

　　决策法的另一端是共识决，由几个主要管理中心与参与者共同决定。共识决较为民主，但缺点是效率不高。佛陀纪念馆的计划牵涉范围广泛，从建筑结构体的设计、内馆的部置、各方捐赠文物的保管应用等等，此中每一环节都有专家，都有主事者与参与者。因此，即便他们采用共识决，还是非常容易产生分歧。此间，星云大师不断强调，一切均要秉持「无我」精神来管理主持佛陀纪念馆，且将一切决策交由佛光山净土文教基金会执行长满舟法师、李光辉居士、佛光山文教基金会执行长如常法师来执行。最后，这几位执行者又与其他单位秉持「无我」及「以众为念」的基本原则来议事，于是他们便能将许多复杂的事物定夺下来。其实说穿了，与其说他们是多「人」议事，还不如说他们是以「一个共同理念」来治事。这也就是宗教团体的共识决常较一般共识决来得有效率，且事事圆满的原因。

　　确保计划效益的后续维持与经营

　　在实体供奉建筑的进行之外，星云大师与佛光山管理团队尚要面临其他的大挑战，包括佛牙舍利的恭迎计划、展管单位的配合以及与治理单位的结合。这些都是佛陀纪念馆的后续计划，也是计划管理中所谓的效益实现的一部分。佛陀纪念馆的效益，先从星云大师从接受贡噶多杰仁波切捐赠佛牙舍利的那一刻确认下来，而在2009年正式获得高雄县政府发给使用执照，并于台湾建国百年之际落成开幕之际，才开始获得实现。当佛陀纪念馆真正与外界的结合达成之际，才能谈所谓的效益存续。因为这个计划的成果在被交付大众后，方能与外围环境结合，产生彼此「鱼帮水，水帮鱼」的综合效益。有了效益，便会被积极且主动地维持，被维持便会存续，这是再自然不过的道理。诚如当时的高雄县长杨秋兴所宣示，高雄县政府决定将佛陀纪念馆与观光事业、环境整治相结合，并朝文化观光的方式来经营，以期两者相互辉映。

　　当所有各方面的子项目皆完成了转移与整合，且均能满足利益实现标准，而各利益的后续维持与经营皆能获得确保后，星云大师与佛光山管理团队才真正完成这一佛牙舍利供奉计划，实现其计划主旨——为全世界的佛子建造「渊远流长」的佛牙舍利供奉纪念馆。

　　这也应该是目前我们所见，计划效益的后续维持与经营最为完整、成功的例子。回头看看佛光山15年前封山的需求与现今僧众两界的法喜，我们可以理解，对佛光山来说，此两种不同取向的佛门圣地功能，是可以彼此并行不悖且相辅相成的。

　　文／任兰怡、PMP