呼叫中心话务运营目标管理“三张表”--目标洞悉与解构

　　美国管理学大师彼得• 德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，企业的使命和任务必须转化为目标。因此组织管理应通过目标解构转化成个人的子目标，从而高效实现组织绩效。呼叫中心的话务运营指标纷繁复杂，生产部门需要做到“自管理、强执行、可落地”高效运营，一套全过程管控的内部目标管理体系极其重要。本文将以广东移动客户服务（广州）中心热线服务室为例，介绍话务运营目标管理“三张表”的应用。

　　一、目标总览--三张表布局谋篇

　　热线服务室除了作为一个服务单元要开展日常的话务运营之外，还要负责整个呼叫中心的话务监控调度、排班管理等工作，所以科室的角色定位既是指挥者也是生产者。对于一线生产而言，服务质量是核心，班组执行是要素；结合监控调度指挥官的角色要求，科室构建了一个以目标分解为抓手的运营管控3张表。

　　1、第一张表看资源利用--现场监控调度：监控调度表重点关注了30s接通率、不合格时段占比、话务预测、排班、出勤、加班、需求完成拟合等方面，根据指标的重要性赋予不同的权重分值，统计得出月度健康度得分，以衡量资源有效利用的程度。

　　2、第二张表看服务效果--服务质量管控：服务质量管控表重点关注了热线满意度、短信满意度、首次问题解决率、投诉工单、录音质检、拨测考试等方面，根据客户感知影响程度分成三级并赋予不同的权重分值，统计得出月度健康度得分，以检测服务质量的真实水平。

　　3、第三张表看班组管理--班组执行评估：班组执行评估表重点关注了营销价值、效率执行、考勤管理、质量把关、投诉监控、违规管控、贡献奖励等方面，根据当月实际运营重点动态调整各项指标权重赋值，并结合奖罚分明的加减分项，统计得出月度健康度得分，以评估班组科学管理的情况。

　　二、职能分工--理性人各司其事

　　根据三张表所管辖的三大工作模块，建立起岗位、人员、关键职责、目标分解四位一体的人员职能分工矩阵，确保有责无壁垒、目标够清晰、工作可量化。理性人作为经济社会中从事经济活动的人，指标分解到人有利于打造工作目标导向，所有工作以终为始不偏离主线，避免在纷繁杂乱的生产事务中迷失方向或者耗费无用功。

　　科室每一位后台支撑人员都能在三张表中找到自己所负责的目标。员工充分发挥其主观能动性，各司其职，才能真正使管理机制得以贯彻执行，从而产生最大价值效用。

　　三、策略适配--方法术运筹帷幄

　　有了清晰的目标分解和职责分工后，在实际运营中需要沉淀一套策略方法，指导各项指标的落地执行以及对指标偏差实施监控提升，实现“数-人-事”的闭环管理。

　　1、现场调度操作指引

　　（1）话务预测五字诀： 通过历史六维数据“打”基础、剔除高分系数“保”精准、结合调度审核“贴”运营、及时发布成果“助”排班、每日监控调整“布”资源五个关键步骤，提升话务预测日达标率及月累计精准度。

　　（2）排班管理三抓手：围绕“盘资源做规划、遵承诺排班表、日日查常优化”为核心抓手做好排班管理的资源布放。每日“五查三调”--查总体需求、不合格时段、排班人数、加班分布、退工时；调总体资源、早夜资源和时段资源；并首创排班健康度评估体系，做好排班偏差修正与闭环提升，均衡优化资源合理布放及与员工舒适感知。

　　（3）现场调度七步法：现场调度是根据话务线路情况实时调整资源布放的过程，时刻紧扣呼叫中心的接通脉搏。忙时主要通过“暂停营销、暂停群发、提前入线、上挂首层、调整期望值、调整技能组以及排队释放”七步保时段；闲时则通过“下撤排队释放、恢复技能权限、恢复接入期望值、下撤首层IVR、安排群发以及退工时、做培训”六步调空闲。通过科学缜密的现场调度策略，结合“责任到人、绩效挂钩”的过程监控分数排行榜，保障中心接通率。

　　2、质量管控操作指引

　　质量管控是基础运营至关重要的一环，战略地位堪比关口要塞。日常质量运营需要厘清在不同时间维度、不同人员层面具体关注哪些指标、指标的预警范围是什么、出现偏差如何定位、针对问题适用的方法策略和落地提升等。

　　为此，我们提出了质量监控九宫格的管理方法，即以日、周、月的时间维度和科室、班组、员工的群体维度定期测量质量指标的完成情况。当某项指标触发偏差预警时，由该指标负责人快速定位问题并调用质量提升策略包中的举措。通过每天及时发现问题、每周持续改善提升、每月验收整改效果；质量主管看好科室、带班主管看好班组、班长看好班员；层层监控实现科室整体质量水平闭环提升。

　　3、班组执行操作指引

　　班组是呼叫中心的最小运营单元，麻雀虽小、五脏俱全，其日常管理和指标息息相关、密切相连，呼叫中心的业务、流程、政策只有在班组贯彻到位才能够执行有效。

　　参考质量监控九宫格方法，设计班组执行评估六宫格，即以日、月的时间维度和科室、班组、员工的群体维度去测量班组执行目标的完成情况。每天，考勤、营销、投诉等各个模块借鉴《“精益管理”知识体系工作小手册》中的工具和方法，做好班组执行落地的日常管控，当发现执行不到位时及时做好修正。同时，科室搭建起柔性的阳光沟通辅导机制，以及硬性的红线员工禁令，刚柔并济做好一线班组的执行落地管理。

　　建立起热线服务指标管理体系之后，更重要的是确保目标管控如何有效落地，班组管理能否监控到位。为此，室内采取了健康度得分“红黑榜”的形式，每周通报表扬各项指标健康度分数排名TOP10%的“明星班组”，同时也针对排名靠后10%的“偏差班组”进行定位提升，营造你追我赶争当标杆的积极氛围。为了打造科室目标统一的管理同心圆，确保上下思想认识、步调一致，各班组、员工的指标健康度得分将与各项评优评先、考核激励等挂钩，并以此作为工作业绩公平量化的重要标尺，汇聚力量共同推动科室运营指标趋势向好。

　　在呼叫中心运营日常所面临的纷繁指标业务蓝海，梳理目标管理三张表可以做到“心中有数”，明确职能分工矩阵能够确保“守土有责”，沉淀知识经验体系助力工作“有章可循”，从而夯实呼叫中心的精细化运营基础，不断提升服务质量和效率。

　　李方略 李少清

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