推进“万号大学” 深化市场化运作机制

　　2013年初，浙江省10000号在认真学习王晓初董事长致省公司和地市公司一封信的基础上，学习借鉴日本京瓷公司的阿米巴经营模式，根据公司要求，于4月份正式启动万号大学项目，明确万号大学作为践行市场化的统领，并根据“五可五性”的要求全省统一建立了一整套可执行的细化执行方案。

　　一、万号大学的愿景和目标

　　为各层级人员搭建成长的环境和展示的舞台；培养全面发展的人，让每个人得到业务能力和行为修养的全面提升；最终实现客户与员工感知双提升，企业价值与员工价值双提升。

　　在推进实施中，全省10000围绕“一二三四五”目标及举措，大力推进万号大学整体运营，深化市场化运作机制 ：

　　（一）围绕一个目标不动摇，即始终以“业务服务能力提升、客户与员工双满意、基础运营管理及执行能力提升、内生动力打造”为目标不动摇。

　　（二）全面落实两个围绕两个下沉。万号大学实施过程中要围绕两个主体：一是客户，二是36个责任单元；要做好两个下沉：一是资源下沉（激励分配、选人用人等），二是支撑及人员下沉（相关支撑模块整合强化支撑，主管及相关人员挂钩）。

　　（三）紧抓三个环节：两个维度划小；全方位激励与分配；持续跟踪与优化。

　　（四）以结果为导向，实现四个到位。一是队伍组建及宣传引导到位；二是资源配置及支撑到位；三是分配激励到位；四是文化建设到位，打造“一家人”文化和执行文化，激发内生动力。

　　（五）深化五个体系建设。体系化推进5大体系建设，优化落实所有内部管理工作和生产任务。万号大学总体由5大体系组成，分别是责任制体系、激励体系、能力提升体系、支撑配套体系、评价体系。责任制体系通过团队和事项两个方面的划小，落实责任，实施精细化管理；激励体系通过外在激励与内在意愿激发相结合，落实激励闭环管理，持续激发内生动力；能力提升体系结合个人成长特性，坚持做好破茧、蜕变、成龙三大计划；支撑配套体系通过科学的资源配置为划小责任单元提供全方位的服务与支撑；评价体系通过落实三个维度的评估建立三个层级的成效测评机制。

　　二、全面深入推进5大体系落实

　　（一）责任制体系

　　责任制体系旨在通过团队划小落实责任；通过事项划小落实精细化管理。团队划小对象包括话务运营、投诉处理、故障处理、互联网服务、省级知识运营团队；业务支撑、质量监督、业务培训、综合与运营支撑等全部纳入支撑配套体系。每一个划小的团队作为一个责任单元，每个划小责任单元建立值班长负责制，各分中心须全面落实带头人选拔竞聘机制、考评机制和优化淘汰机制；每个划小责任单元可以下设班组，辅助强化过程管控。

　　事项划小要求分别从时间、指标、客户等维度，全面实施精细化管理。时间维度上要求分别按月、周、日、时段进行管控；指标维度上要求分别将各类结果指标细化成过程管控指标进行管控；客户维度要求分别根据客户类型、所属区域、等级属性、服务类型、消费特性、渠道偏好等特点进行客户分群的分析、管控。需要划小的重点事项主要包括满意度提升、接通率管控、业务能力提升、投诉集约与能力提升以及四个一体化管控中要求的相关内容等。

　　（二）激励体系

　　激励体系旨在通过外在激励与内在意愿激发相结合，落实激励闭环管理，持续激发内生动力。激励体系包含薪酬岗位体系、绩效体系、职业发展体系和成就体系。

　　薪酬岗位体系：结合相关薪酬与岗位体系指导意见要求，以绩效为导向设立一线生产及相应生产支撑岗位人员的薪酬单元；根据个人所从事的工作表现、绩效考核、岗位认证等情况进行定岗，并对岗位实行动态管理，充分体现劳动成果和价值的关系。

　　绩效管理体系：结合岗位体系梳理优化各岗位的职责、工作流程，建立完善全方位的绩效管理体系。

　　绩效管理实行意愿管理，分别制定针对团队和个人的意愿管理举措，实行指标认领机制，充分做好自主意愿的激发，提高团队和个人的自我管理能力；意愿管理上“墙”，做到可感知、可跟踪、可评价。

　　绩效管理实行闭环管理，关注目标设定、过程跟踪、考核评价、结果应用、沟通辅导、诊断提升等重点环节，做好绩效全过程的闭环管控，最大限度发挥绩效激励作用。

　　职业发展体系：结合薪酬与岗位体系建立职业发展通道。职业发展通道分为纵向发展通道和横向发展通道。纵向发展通道是可在相同岗位序列自下而上进行晋升，横向发展通道是可以跨不同岗位序列进行晋升。各职业发展通道以及相关的标准和要求要做到公开、公正。

　　成就体系：结合个人在10000不同成长阶段的特点以及所取得的阶段性成绩，进行个人成就体系设计，并以可感知的形式进行展现、激励。

　　（三）能力提升体系

　　能力提升体系旨在结合个人的成长特性，分别做好各级人员在不同阶段的能力培养。通过破茧计划做好新进人员能力培养，通过蜕变计划做好成熟人员能力培养，通过成龙计划做好骨干人员能力培养。

　　三个计划实施过程中做到“ 五要”，一是要坚持体系化地推进；二是要与重点业务相结合；三是要与阶段性重点工作相结合；四是要与个人成长特点相结合；五是要在不同阶段赋予新的内容。三个计划的实施与劳动竞赛、岗位练兵、岗位创新等相结合，并充分应用行动学习计划、继续教育计划等形式，全面提升各个层级人员的能力。

　　（四）支撑配套体系

　　支撑配套体系旨在通过科学的资源配置为划小单元提供全方位的服务与支撑；支撑配套体系包括业务支撑、质量监督、业务培训、综合与运营支撑等，蝶状管理和四结合模式是支撑配套体系的管理支撑流程，各支撑单元要以运营为核心，立足于减负一线，强化支撑服务意识，做好对各责任单元的支撑；支撑配套体系要全面有效落实满意度提升管控，通过实施满意度调查、关爱计划、团队活动、家园式团队建设等举措做好各层级人员工作、生活等方面的支撑。

　　业务支撑模块要充分发挥业务龙头的作用，牵头做好整体业务能力的提升工作。要做好省、市各类知识的服务前置工作，以知识库为依托做好业务知识的转化、落地承接工作；要做好话务导图梳理，强化各层级尤其是一线客服人员对话务全景的掌握；要做好各类业务流程的穿越体验工作，及时发现流程短板与问题；要做好信息整合工作，及时搜集各类问题并推进解决。

　　质量监督模块要充分发挥“ 标尺”的作用，对服务态度、服务规范、服务技能等进行常规质量监督；对重点事项或重点问题开展专项质量监督；质检人员要与划小责任单元建立帮扶关系，及时将优秀案例进行共享，对短板问题进行沟通辅导，做好划小责任单元业务能力提升工作；要善于对质检过程中发现的问题进行归纳收敛，推动系统性问题的解决。

　　业务培训模块要完善各项培训管理制度；做好培训师资的建设；做好内部各岗位层级的能力培训及岗位认证工作；承接内部能力短板提升相关培训以及培训效果管控。

　　综合与运营支撑模块要做好建章立制工作，落实对重点事项的督办及工作计划的管理；要做好人员管理并落实关爱计划；要做好财务资产和物品的管理；要做好系统需求管理及相关设备的维护工作；要做好业务运营分析数据支撑；要做好网络与信息安全管理；做好其他后勤支撑保障工作。

　　（五）评价体系

　　评价体系通过落实三个维度的评估来建立三个层级的成效测评机制，分别是对分中心、团队及个人三层评价。

　　第一层是省中心对分中心的评价机制。省中心对分中心评价，包括月度考核、季度考核及年度考核，占比分别为60%、20%、20%，考核结果作为年度标杆团队评选的依据。其中月度考核包含四个一体化管控考核以及KPI指标考核 ；季度考核包括季度业绩、季度巡查以及阶段性重点工作考评，占比分别为70%、25%、5%。

　　第二层是分中心对团队的评价机制。各分中心分别建立每个团队的KPI(关键业务指标)、KBI(关键行为指标)、KCI(关键能力指标)评价标准。月度评价包含KPI与KBI，建议占比分别为85%，15%；年度评价包含KPI、KBI和KCI，建议占比为80%、10%、10%。KPI分别根据各模块职责的关键指标进行测评，KBI根据团队所有成员的关键行为进行测评，KCI包含能力指标结果评价和综合能力测评两个方面，分别从团队建设、满意度管控、业务能力、问题解决能力以及敬业程度、精神风貌、服从和执行能力、沟通能力等方面进行测评。

　　第三层是分中心对个人的评价机制。以万号大学学分作为对个人的评价依据，分别从业绩好、修养好、身体好等方面进行评价，其中业绩好占60%，修养好和身体好占30%，综合能力测评指标占10%。学分按月进行计算，并进行年度累计，学分可以应用于年终奖励、工资晋级、先进评选、疗休养以及实物兑换等。其中业绩好积分根据月度绩效考评结果进行核算；修养好积分主要由素质提升类、荣誉奖项类、思想文化类、行为习惯类、公益活动类等构成；身体好积分根据参加各项文体活动情况进行测评。

　　三、阶段性执行成效

　　以万号大学统领的市场化机制和手段运行以来，全省1800名一线员工和中坚骨干力量积极性和创造性得到了全面激发，集约运营的业绩也取得了一定成效，获亚太超大客服中心唯一金奖，也是电信集团中第一家获此奖项的客服中心。获集团工会和客服组织的2013年度全国10000服务创新金奖。

　　姚玉燕