赵福全:认真做事的人
- 来源:汽车观察
- 关键字:赵福全
- 发布时间:2010-05-26 16:11
2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为国内首款获得五星安全的A00级小车，作为吉利集团主管技术的副总裁，赵福全功不可没。
3年前，初入吉利的他致力于为集团建立统一的技术标准，真正实现了整个集团一盘棋。同时，赵福全构建的矩阵式管理模式，可以用最少的人做最多的工作，将李书福提出2015年销量耍达到200万辆的目标，分解成可逐步实现的业绩。
“我是个认真做事的人。”赵福全说：“真的要给记功的话，不是给我记，要给李书福、杨健这些有胸怀支持我的人。”
走出安全瓶颈
2006年10月， “海归”赵福全从华晨转入吉利，人们不禁要问： “赵福全太洋，而吉利又太土，这样的结合会好吗？” 那时，赵福全已经是知名技术专家：这位日本广岛大学的博士1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司任产品工程师，一年后成为戴姆勒一克莱斯勒公司从事发动机研发的工程专家，再一年升任高级专家，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月开始任该公司技术中心研究总监。在戴一克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，就任华晨汽车副总裁。赵福全在华晨主持开发了尊驰、骏捷、酷宝等车型。2006年10月离开华晨。
吉利曾被认为是中国最低档次的汽车品牌之一，有人说坐吉利的车要“一不怕苦二不怕死”，2006年，首次参与中国汽车技术研究中心碰撞测试(C－NCAP)的吉利自由舰仅获得二星评价，人们当时对C－NCAP的准确性权威性有普遍质疑时，对吉利的这一碰撞结果却深信不疑。这也让吉利陷入了销售瓶颈期。
赵福全认为，吉利需要大改，不把质量搞上去，吉利摆脱不了廉价车的低端形象。上任不久的他安慰大家“化悲痛为力量”，提出“保四星争五星”的产品品质战略，要求未来80％的车型要达到五星。即使在吉利集团内部也有人说赵是在“放卫星”。
2008年7月，吉利的另一款新车远景撞出了四星，是此前所有测试过的自主品牌中惟一一个四星，其42.2分的分数超过了很多合资品牌。2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。评价方甚至认为熊猫的五星成绩，标志着自主品牌的经济型轿车被动安全技术已经和国际接轨。以BMBS技术为核心的防爆胎安全控制技术，也提高了吉利的收益和声誉。
熊猫的诞生改写了吉利的市场定位。原来吉利产品销往的地区中，城乡接合部占60％，城区占40％，而熊猫在城区市场已达到70％，在一线城市反而更受欢迎。去年12月，熊猫销量正式突破5000辆大关。此外，熊猫的衍生车型酷比已经在台湾正式销售，售价约合9万元人民币。赵福全表示，在1.0L熊猫首装CVVT发动机之后，未来熊猫还会装备1.3L、1.5LCVVT发动机，安全配置也会越来越全，继续向高端方向走。
出成绩之前的2007年、2008年这两年，赵福全是低调的。熊猫是赵福全来到吉利后主导研发的第一款车，光做被动安全设计的工程师就有100多个，而被动安全是一个汽车企业综合研发实力的集中体现。在推出设计精品的同时，赵福全也在汽车安全构造上倾注了巨大的精力。2007年年初，吉利的研发人员只有300多人，如今，这个队伍已经扩展到2000多人。位于临海的吉利汽车研究院面积不大，院里密密麻麻盖了五幢小楼。办公楼后面的新试验大楼是2007年盖的，里面的试验设施也都-是新添置的，包括做模拟道路试验和环境试验的转鼓和环境仓，主要是进行不同温度环境下的动力性、经济性和排放指标测试。赵说，吉利研发中心要从临海搬到杭州，因为以这样的速度发展下去，临海绝对放不下。在未来规划中，杭州的研发中心占地1.4万平方米，同时耍配备一个国际一流标准的碰撞实验室。从研发人员数字的迅速增长，到汽车安全设计项的细分化，再到研发中心的扩张，可以看出吉利产品战略的巨大转变。
继熊猫获C NCAP五星碰撞标准之后，李书福董事长马上向赵全福等人下命令：今后我们开发的全球鹰、帝豪、英伦等几大系列车型的安全碰撞标准，都得达到四星，并努力争取五星。 “熊猫的五星只是开始，我说过，吉利80％的车型都要达到五星，这话我永远不会收回。”赵福全说。
建立技术标准体系
2006年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，且以大专生为主。无论与国内自主品牌还是跨国公司相比都是薄弱的。另外吉利汽车的生产基地也有自己的产品开发部门，各自独立开发产品，所以基地间的图纸标注都不一样。“我开玩笑说，吉利的技术人民之间交流需要翻译，不是中文翻译，是技术翻译。”赵福全说。
技术和开发标准化是赵福全构想中吉利研发平台化、通用化战略的基础。图纸不统一，就无法通用零部件；技术标准不统一，就不能通用测试标准和试验标准。他解释说： “这些都不能通用，那你每一个设计都需要重复试验、重复开发，产品如何推陈出新？你的产品凭什么有竞争力？”当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景，自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。“但董事长李书福及总裁杨健认为很好并坚决支持。”赵福全说。
经过近三年多的努力，吉利技术体系整合终于完成。目前，在吉利汽车技术中心的总体架构之下，形成了三层运作机制：第一，集团技术部，在集团层面对整个技术体系进行统一的规划和管理。集团技术部是一个管理部门，负责制定技术和产品战略，在集团层面上进行立项管理，并对项目进行统一考核。第二，吉利汽车研究院，这是吉利技术体系的核心力量所在，是吉利汽车大本营，负责具体实施各类研发项目。它并不决定干什么，但是可以决定怎么干。第三，吉利集团各个基地的技术部，它们只进行在产产品的质量改进和工艺优化，在行政上接受基地管理，在技术上则接受技术体系总体管理。这也是令赵福全颇为骄傲的“与国际接轨、适合中国国情、具有吉利特色”的研发体系。
通过技术整合，一方面，在全集团范围内统一了设计标准，统一了开发流程，真正实现了整个集团一盘棋。吉利的技术语言——图纸、标准等，终于在全集团范围内统一了。另一方面，赵福全把所有的设计权限和职责完全且只赋予给研究院，并将研发人员和资源都集中到临海，从而在短时间内迅速凝聚起了强大的合力。
“员工的总体素质要提上来光靠上课是不够的，他们要有东西可以依据，有标准可以使用，6卷52册7万页的产品开发流程，编出来是很难的，但工程师看了就知道用什么样的标准，如何设计，尤其是新来的大学生，如果没有这些东西设计什么啊？他都不知道公差怎么标。我认为手册，标准的编写都是属于‘系鞋带’的过程，磨刀不误砍柴工。如果我就在吉利待一年我认为绝对不要做这些，它们会成为永远的沉淀，有第一版才有第二版，有了第二版才有第三版，但最难的是第一版。第一个人写了文章，你们借鉴一下就成为了自己的文章了，但第一篇文章太难了。”赵福全说：“真的要给记功的话，不是给我记，要给李书福、杨健这些人。是他们这些人的胸怀和对我的支持。否则技术体系整合如何整合啊？你想整合人家愿意被你整合吗？我现在则不需要担心这些问题了，而是耍担心如何把这些事情一个一个落地。”
矩阵式管理
2002年，李书福就提出2015年销量要达到200万辆。赵福全给李书福拿出来一个产品研发规划：2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。42款车怎么来的呢？赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右， “有了这个，你这200万辆就是真的了。”
2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1／3。2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。
赵福全在车展上指着22款展车间一位跨国公司的研发负责人： “你觉得这些车得多少人能做出来？”这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。”“可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。
这几乎算得上汽车研发史上由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象(车型研发)按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工(设计)。
吉利汽车研究院的这整套流程，与其他跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。矩阵式管理模式的最大优点是能让每个人“重复劳动”。赵福全说： “举个例子，开发一款代号为A的车，为此要成立一个五脏俱全的项目组。首先是造型设计，设计人员设计好后就暂时没事做，仍将留在项目组里，然后可能被安排到车身设计中，那就是非专业的人做专业的事。而矩阵式管理的最大特点，是每一项工作都分配到各个专业处室，一个工程师只做一件事。重复劳动就会积累更多经验，进而达到最快速度、最高质量的完成开发工作，资源也得以最大化的利用。但这种模式最大的问题是容易造成责任不清，比如底盘部有五个底盘项目在做，哪个最重要，怎样来调配力量，这就挑战实际管理者的水平。为此我们建立了一套自己的技巧管理方案，而且是具有吉利汽车研究院特色的一套绩效管理方式，也是五六百页一本。”
赵福全去年一年是很辛苦的，尤其是参与了两个大的国际并购，从DSI开始后来又参与了沃尔沃的，尤其是知识产权的谈判还是很有挑战性的工作，谈判的难度也是很高的。他说： “我的心态还是一样的，做事应该是认真的。”
……
3年前，初入吉利的他致力于为集团建立统一的技术标准，真正实现了整个集团一盘棋。同时，赵福全构建的矩阵式管理模式，可以用最少的人做最多的工作，将李书福提出2015年销量耍达到200万辆的目标，分解成可逐步实现的业绩。
“我是个认真做事的人。”赵福全说：“真的要给记功的话，不是给我记，要给李书福、杨健这些有胸怀支持我的人。”
走出安全瓶颈
2006年10月， “海归”赵福全从华晨转入吉利，人们不禁要问： “赵福全太洋，而吉利又太土，这样的结合会好吗？” 那时，赵福全已经是知名技术专家：这位日本广岛大学的博士1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司任产品工程师，一年后成为戴姆勒一克莱斯勒公司从事发动机研发的工程专家，再一年升任高级专家，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月开始任该公司技术中心研究总监。在戴一克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，就任华晨汽车副总裁。赵福全在华晨主持开发了尊驰、骏捷、酷宝等车型。2006年10月离开华晨。
吉利曾被认为是中国最低档次的汽车品牌之一，有人说坐吉利的车要“一不怕苦二不怕死”，2006年，首次参与中国汽车技术研究中心碰撞测试(C－NCAP)的吉利自由舰仅获得二星评价，人们当时对C－NCAP的准确性权威性有普遍质疑时，对吉利的这一碰撞结果却深信不疑。这也让吉利陷入了销售瓶颈期。
赵福全认为，吉利需要大改，不把质量搞上去，吉利摆脱不了廉价车的低端形象。上任不久的他安慰大家“化悲痛为力量”，提出“保四星争五星”的产品品质战略，要求未来80％的车型要达到五星。即使在吉利集团内部也有人说赵是在“放卫星”。
2008年7月，吉利的另一款新车远景撞出了四星，是此前所有测试过的自主品牌中惟一一个四星，其42.2分的分数超过了很多合资品牌。2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。评价方甚至认为熊猫的五星成绩，标志着自主品牌的经济型轿车被动安全技术已经和国际接轨。以BMBS技术为核心的防爆胎安全控制技术，也提高了吉利的收益和声誉。
熊猫的诞生改写了吉利的市场定位。原来吉利产品销往的地区中，城乡接合部占60％，城区占40％，而熊猫在城区市场已达到70％，在一线城市反而更受欢迎。去年12月，熊猫销量正式突破5000辆大关。此外，熊猫的衍生车型酷比已经在台湾正式销售，售价约合9万元人民币。赵福全表示，在1.0L熊猫首装CVVT发动机之后，未来熊猫还会装备1.3L、1.5LCVVT发动机，安全配置也会越来越全，继续向高端方向走。
出成绩之前的2007年、2008年这两年，赵福全是低调的。熊猫是赵福全来到吉利后主导研发的第一款车，光做被动安全设计的工程师就有100多个，而被动安全是一个汽车企业综合研发实力的集中体现。在推出设计精品的同时，赵福全也在汽车安全构造上倾注了巨大的精力。2007年年初，吉利的研发人员只有300多人，如今，这个队伍已经扩展到2000多人。位于临海的吉利汽车研究院面积不大，院里密密麻麻盖了五幢小楼。办公楼后面的新试验大楼是2007年盖的，里面的试验设施也都-是新添置的，包括做模拟道路试验和环境试验的转鼓和环境仓，主要是进行不同温度环境下的动力性、经济性和排放指标测试。赵说，吉利研发中心要从临海搬到杭州，因为以这样的速度发展下去，临海绝对放不下。在未来规划中，杭州的研发中心占地1.4万平方米，同时耍配备一个国际一流标准的碰撞实验室。从研发人员数字的迅速增长，到汽车安全设计项的细分化，再到研发中心的扩张，可以看出吉利产品战略的巨大转变。
继熊猫获C NCAP五星碰撞标准之后，李书福董事长马上向赵全福等人下命令：今后我们开发的全球鹰、帝豪、英伦等几大系列车型的安全碰撞标准，都得达到四星，并努力争取五星。 “熊猫的五星只是开始，我说过，吉利80％的车型都要达到五星，这话我永远不会收回。”赵福全说。
建立技术标准体系
2006年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，且以大专生为主。无论与国内自主品牌还是跨国公司相比都是薄弱的。另外吉利汽车的生产基地也有自己的产品开发部门，各自独立开发产品，所以基地间的图纸标注都不一样。“我开玩笑说，吉利的技术人民之间交流需要翻译，不是中文翻译，是技术翻译。”赵福全说。
技术和开发标准化是赵福全构想中吉利研发平台化、通用化战略的基础。图纸不统一，就无法通用零部件；技术标准不统一，就不能通用测试标准和试验标准。他解释说： “这些都不能通用，那你每一个设计都需要重复试验、重复开发，产品如何推陈出新？你的产品凭什么有竞争力？”当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景，自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。“但董事长李书福及总裁杨健认为很好并坚决支持。”赵福全说。
经过近三年多的努力，吉利技术体系整合终于完成。目前，在吉利汽车技术中心的总体架构之下，形成了三层运作机制：第一，集团技术部，在集团层面对整个技术体系进行统一的规划和管理。集团技术部是一个管理部门，负责制定技术和产品战略，在集团层面上进行立项管理，并对项目进行统一考核。第二，吉利汽车研究院，这是吉利技术体系的核心力量所在，是吉利汽车大本营，负责具体实施各类研发项目。它并不决定干什么，但是可以决定怎么干。第三，吉利集团各个基地的技术部，它们只进行在产产品的质量改进和工艺优化，在行政上接受基地管理，在技术上则接受技术体系总体管理。这也是令赵福全颇为骄傲的“与国际接轨、适合中国国情、具有吉利特色”的研发体系。
通过技术整合，一方面，在全集团范围内统一了设计标准，统一了开发流程，真正实现了整个集团一盘棋。吉利的技术语言——图纸、标准等，终于在全集团范围内统一了。另一方面，赵福全把所有的设计权限和职责完全且只赋予给研究院，并将研发人员和资源都集中到临海，从而在短时间内迅速凝聚起了强大的合力。
“员工的总体素质要提上来光靠上课是不够的，他们要有东西可以依据，有标准可以使用，6卷52册7万页的产品开发流程，编出来是很难的，但工程师看了就知道用什么样的标准，如何设计，尤其是新来的大学生，如果没有这些东西设计什么啊？他都不知道公差怎么标。我认为手册，标准的编写都是属于‘系鞋带’的过程，磨刀不误砍柴工。如果我就在吉利待一年我认为绝对不要做这些，它们会成为永远的沉淀，有第一版才有第二版，有了第二版才有第三版，但最难的是第一版。第一个人写了文章，你们借鉴一下就成为了自己的文章了，但第一篇文章太难了。”赵福全说：“真的要给记功的话，不是给我记，要给李书福、杨健这些人。是他们这些人的胸怀和对我的支持。否则技术体系整合如何整合啊？你想整合人家愿意被你整合吗？我现在则不需要担心这些问题了，而是耍担心如何把这些事情一个一个落地。”
矩阵式管理
2002年，李书福就提出2015年销量要达到200万辆。赵福全给李书福拿出来一个产品研发规划：2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。42款车怎么来的呢？赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右， “有了这个，你这200万辆就是真的了。”
2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1／3。2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。
赵福全在车展上指着22款展车间一位跨国公司的研发负责人： “你觉得这些车得多少人能做出来？”这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。”“可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。
这几乎算得上汽车研发史上由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象(车型研发)按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工(设计)。
吉利汽车研究院的这整套流程，与其他跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。矩阵式管理模式的最大优点是能让每个人“重复劳动”。赵福全说： “举个例子，开发一款代号为A的车，为此要成立一个五脏俱全的项目组。首先是造型设计，设计人员设计好后就暂时没事做，仍将留在项目组里，然后可能被安排到车身设计中，那就是非专业的人做专业的事。而矩阵式管理的最大特点，是每一项工作都分配到各个专业处室，一个工程师只做一件事。重复劳动就会积累更多经验，进而达到最快速度、最高质量的完成开发工作，资源也得以最大化的利用。但这种模式最大的问题是容易造成责任不清，比如底盘部有五个底盘项目在做，哪个最重要，怎样来调配力量，这就挑战实际管理者的水平。为此我们建立了一套自己的技巧管理方案，而且是具有吉利汽车研究院特色的一套绩效管理方式，也是五六百页一本。”
赵福全去年一年是很辛苦的，尤其是参与了两个大的国际并购，从DSI开始后来又参与了沃尔沃的，尤其是知识产权的谈判还是很有挑战性的工作，谈判的难度也是很高的。他说： “我的心态还是一样的，做事应该是认真的。”
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