王景明空降长安医院
- 来源:计算机世界
- 关键字:王景明,空降,长安医院,信息化
- 发布时间:2010-12-15 10:38
2010年6月底，古城西安。陕西省卫生信息化现场工作会议在长安医院举行。陕西省各地、市卫生局的领导，部属、省属、驻地部队的三级医院领导，各信息部门负责人，共160余人出席了会议。陕西省卫生厅副厅长梁宝林说：“长安医院建成了全省第一座数字化医院，只用6个多月时间就完成了以往一些医院3？5年的建设历程，速度惊人！”
很多单位用了“震撼”一词，来形容这所民营医院半年多来的巨变。而一手策动这场变化的，正是从张家口走出的解放军251医院王景明院长。精于以信息化提升医院管理之道的王景明，正在长安医院移植、创新、实践着他的医院管理理念和模式。
转眼间，王景明就任陕西长安医院院长快一年了。2009年10月27日，王景明正式来到长安医院。一年不到的时间，医院组织建设、规章制度和信息化建设都具备了一所规范管理的医院的雏形。而在医院信息化建设方面，用王景明的话就是，“我们用一年时间做了别人几年做的事情。”
“换一盘带子听听”
2010年年初的长安医院，仍然是一派即将收尾的工地景象，医院四周仍然竖着保障施工安全的防护围栏。透过路旁正在盛开的桃花丛望去，医院顶层的玻璃幕墙安装已经接近于完工。长安医院于2001年4月开建，2002年年底投入试运行，之前有一段时间与山东万杰医院联营，现在改名长安医院。经过股权调整，长安信息、美国凯雷基金成为医院的主要大股东。
长安医院坐落于古城西安经济开发区。与其一条小路之隔的是一家规模看上去要小得多的医院——陕西凤城医院。该医院门口停放了不少车辆，大多是面包等低档车型。2010年3月份，连出租司机都告诉到访的《计算机世界》新卫生记者说，附近老百姓一般都去这家医院，却不到一路之隔的长安医院看病。
长安医院一度濒临关门。最早雄心勃勃规划的医院大楼，也几乎成为烂尾楼。虽然投资方也十分重视医院管理团队建设，并从其他医院挖了五位院长来担任副院长。但是，医院的经营效果一直欠佳。
一开始，长安医院董事会向王景明院长抛出橄榄枝，王景明并没有立即下定决心。“你换一盘带子听。交响乐、民歌，同样精彩。”一位朋友给他说了这么一句话，触动了王景明。最终王景明决定过来“换一盘带子听一听。”而“这盘带子”带给王景明最新鲜之处，就是院长对董事会负责。
“我到这里来担任院长，感觉很充实，客观上可以对社会发挥更大的作用。”恰恰在民营医院的体制下，对以往体制内成功经验的复制成本，反倒是非常之低，因为民营医院管理沟通的成本比任何一种体制医院都要低很多。“原先有不能开、不能轻易动的人，现在，这些问题都不复存在。” 王景明跟董事会明确要了人、财、物方面的管理大权，被授予帅印的王景明感到如鱼得水。
过了几个月后，王景明和董事会成员交换了对医院的看法，并且明确表态：“现在要让我走，我是二话不说，马上就走，一分钱都不要。”之所以有这份自信，王景明觉得自己注重的还是事业和对于医院管理的喜爱。
王景明的到任，很快赢得董事会的信任和支持。董事会决定大规模追加对长安医院的投资。“我们正在筹备进口一台全亚洲最高端的CT设备，要花1000多万美元。”王景明说，董事会的投资信心，恰恰来源于王景明的空降。
这种信任关系，恐怕很难用文字表述清楚。当记者问起董事会有没有给他明确的任务时，王景明坦率地说：“其实也没有具体的任务。如果说是任务的话，就是尽快扭转这几年的被动局面。现在董事会对于医院的经营目标与最初要大发展的心态已经不同，在投资上有的能投，有的就不能投，拿不出钱来了。当然，成为西安市最大的医院，也是宏观上确立的一个目标，不能算具体任务。毕竟，医院应该有这样一个目标。而要在西安做到最大也是相当不容易的。”
2009年，长安医院年收入是1.2亿元，有350多张病床。王景明给自己的任务是2010年增长50%。现在，长安医院的日门诊量大约是八九百人次，日急诊量在90？100人次之间。
三级分科、医护分开
首先，王景明进行了大刀阔斧的班子改组，明确了副院长人选和职责分工。
“理想的院长班子，应该是一正两副。我来的时候，医院共有五位副院长，他们大多是其他医院的一把手。现在有一位辞职了。”对于医院的重大人事改革，王景明语气平静。
原先的长安医院虽然有一套组织架构，但最大的问题是机制不完善。“实际上，现在很多民营医院、合资医院、股份制医院，目前的经营方式都是公不公、民不民。”王景明认为，“所谓中外合资医院，也没有什么外国的先进的管理办法。一些私营业主投资医院，投资者并不懂医院经营管理。像长安医院的基础还是比较好的，至少几个副院长都是在其他公立医院当过一把手过来的，至少懂得公立医院的经营管理模式，还能够去做一些事情。不少非公立医院都是直接招聘一些没有医院管理经验的人，过来就是摸索着干。”
紧接着，就是调动医护人员的积极性。王景明借鉴了之前在解放军251医院从制度设计到信息化手段配套的一揽子措施。
医院设立五个部，从部主任到全院的科主任以上干部都是竞聘上岗。在组织结构上实行“三级分科、医护分开”的模式。
所谓三级分科，就是将医生分组按专业细分设立三级科，并且与一般医生分组不同的是，三级科业务独立，独立完成三级检诊，独立进行经济核算。同时，医院从制度上进行保障，实行三级查房。主治医生要查房，一个病人来了以后，明确分给经治医生后，就自然有主治医师、主任分级检诊，既是对病人的诊疗负责，更是对病人的诊疗结果负责。整个业务流程在三级科内完成，也有的医院把三级科称为主诊医生组。
医护分开主要是指分开核算，区别于过去的医护混合核算。
目前大多数医院的行政科室划分，采取的也都是医护混合核算，医生之间也是混合核算，即使将医生分了组，也做不到单独核算。在医护混合核算时，护理人员比医生多拿补贴，多拿夜班费。护士认为自己比医生还重要，这是常有的事。对此，王景明有着自己的看法：“其实，无论是从医生接受专业教育的时间，还是岗位的风险系数，从医疗流程上面来讲，都应该是医生为主体，护士为辅助。”他甚至质疑临床上经常提的“三分治、七分养”这句话，“这把护理放在了一个非常重要的地位。其实，医生没有那么想，护士自己也不信——这是现实；而护士的奖金真的比医生多——这也是现实。”
医护分开，让医护更加平等。医护分开核算，首先要确定医护人员的分配比例。在王景明的主导下，医院确立医生是1，护士是0.8。刚提出这个分配比例的时候，首先护士长就跳出来反对。王景明坚持自己的意见：“白胡子老头专家看病，越老越吃香；护士哪里有越老越吃香的，年龄大了连夜班都上不了。另外，护士学习三年就能够顶班工作；医生上了五六年，还没有毕业，一年后才能考执业证，还不能做到100%拿到执业证。”经过这么一分析，现在护士也基本上接受了。
观念统一之后是具体的制度。新的绩效方案经过了很多次会议讨论，正在制定和落实的过程中。
医护分开的目的是要体现多劳多得。医护分开之后，医院最重要的核算对象之一就是床位。过去，所有的医生都是床位的使用者和所有者。比如一个科里面30张床，假设科室共3名医生，则每人负责10张床。知名度高、影响力大的医生收满病人后，就要在科内向其他医生借床；本科室床位一旦爆满就得向其他科去借床位。那些有空床的本科医生和能够外借床位的科室，其实是业务不饱和，但是院里开会还得表扬他们助人为乐，还需要给他们补贴，这一现象显然不合理。
“恶补”信息化
统一观念、建章立制之后，就得落实到行动。各种新的管理制度，之所以能够在长安医院迅速落地，有一个关键因素，就是计算机系统的配套支撑。王景明说，长安医院信息化建设的最大特点，就是利用计算机平台推行了新的医院管理模式——“三级分科，医护分开”。
王景明当初刚来长安医院不久，连续三天，医院的计算机彻底瘫痪。
原来，长安医院最早于2002年就建立了HIS系统，当时在西北地区还属于非常先进的。但是从那以后，由于经营管理不善，医院的服务器、计算机就再也没有更新过。“现在到科里面去打开计算机，连病毒都是老的，想杀毒连内存都不够。”王景明坦言。
三天的停机，对医院业务影响很大，收费收不上来。医院本来对计算机依赖性不是很强，无奈何连最基本的服务器都瘫了。深谙数字化医院之道的王景明对此十分重视。
长安医院最初设立有信息科，但是不久就撤销了。医院很早就将IT系统运维全部外包给了一个公司托管。“这在全国也很少见，毕竟外包带来的一个弊端是，外包方不会从长远的角度去帮助医院规划设计IT。医院IT系统不仅涉及计算机工程，更要满足医院的业务需求，需要从医院发展的角度，理解医疗规律。对于一般的外包方来说，这些是无法满足的。”王景明认为，“如果寻求大一些的公司去外包，并且保证软件的及时更新，那么完全的外包是可以考虑的。”但是，长安医院当时寻求的外包服务，只是负责IT系统的运行维护。
现在，医院信息科重新建了，并且有了11个人，大多是新手。“他就是新手。”王景明指着新任信息科负责人赵云达说。
在王景明的高度重视下，新组建的信息科加班加点，很快把最主要的医院信息系统全部部署完毕，各种全新的规章制度、三级分科的绩效考核办法，快速落地。
用计算机支撑的医护分开模式，最大的不同就是把床位交给护士管理、医生使用。王景明打了一个比方：跟“机场管理”模式一样，护士好比机场，医生好比飞机。对于机场来说，不管哪种机型都能够降落；对于医院来讲，不管什么病种都可以降落。解决了床位管理模式，从分配方式上就一点障碍都没有了。医生一收病人，就存在接床的问题。费用不用往床位这边拨了，系统会自动记录到护士这边。“这种模式，只有靠计算机才能够完成。”
王景明的思路并不是简单复制原有的成功经验。他看到了更远的地方。现在，他在给长安医院的医生和医院管理者统一信息门户，将内外网进行整合，使得咨询挂号的信息，直接配送到内网，供医生更加及时地了解病人的信息，同时，医生也可以在家里写病历，可以更加便捷地为患者提供各种可能的服务。这些措施，似乎都在冒天下之大不韪。然而，这就是王景明，出了名的胆大、痴迷信息化的院长。
王景明相信，只要采取合适的安全措施，如VPN、防火墙等，要突破传统医院信息网络系统的边界，并非不可能。现在，王景明只要一有机会就给人讲解“虚拟医院”的概念。他说，信息时代的医院将更加开放，内外网的隔离必将成为过去。“事实上，这是任何人都无法阻挡的趋势。”
采访手记
胆魄从何处来？
当过临床医生、有着多年副院长、院长经历的王景明的“大胆”是出了名的。面对诸多过时的规章条款、甚至观念，王景明不仅敢于破除，更善于拿出一套可行的方法。
他的胆魄，不仅来源于丰富的基层管理实践，更来源于他对破除旧观念、旧规章之后的负责任做法。
他在军队医院率先推行三级分科、医护分开的医院管理模式，对于破解当前公立医院改革过程中的老大难问题——精细化管理，调动医护人员积极性做出了积极探索。这一模式，率先将院级核算细化到科室，甚至细化到个人。
他率先提出，电子病历的所有权应该属于病人而不是属于医院。早在卫生部2010年2月颁布《电子病历基本规范》（试行）之前的若干年，他就痛感于纸质病历的种种弊端，在251医院推行病历的无纸化保存。他鲜明地主张，只有将电子病历的所有权归还病人，才有可能根绝私自篡改病历的现象，建立可信的医患关系。
现在，他又在努力推广“虚拟医院”的概念，就是要打破医院内外网之别，突破传统的医院网络管理边界，强调医院应该整合内外网信息，让医患互动更为通畅和及时。
王景明的审时度势，使得他能够屡屡突破看似不可“冒犯”的管理禁区。而一年前“换一盘带子听听”的决断，也是基于王景明对自身价值的前瞻判断。“如果我留在机关，我对社会的价值，可能不如我在医院管理一线的价值来得更大。这一切绝非是出于其他考虑，毕竟到我这个岁数，已经不那么看重像薪酬这类的因素了。”
如今，掌管过上千张床位大型医院的王景明，对于打理目前只有几百张床位的长安医院，可谓气定神闲、游刃有余。（文/朱小兵）
……
很多单位用了“震撼”一词，来形容这所民营医院半年多来的巨变。而一手策动这场变化的，正是从张家口走出的解放军251医院王景明院长。精于以信息化提升医院管理之道的王景明，正在长安医院移植、创新、实践着他的医院管理理念和模式。
转眼间，王景明就任陕西长安医院院长快一年了。2009年10月27日，王景明正式来到长安医院。一年不到的时间，医院组织建设、规章制度和信息化建设都具备了一所规范管理的医院的雏形。而在医院信息化建设方面，用王景明的话就是，“我们用一年时间做了别人几年做的事情。”
“换一盘带子听听”
2010年年初的长安医院，仍然是一派即将收尾的工地景象，医院四周仍然竖着保障施工安全的防护围栏。透过路旁正在盛开的桃花丛望去，医院顶层的玻璃幕墙安装已经接近于完工。长安医院于2001年4月开建，2002年年底投入试运行，之前有一段时间与山东万杰医院联营，现在改名长安医院。经过股权调整，长安信息、美国凯雷基金成为医院的主要大股东。
长安医院坐落于古城西安经济开发区。与其一条小路之隔的是一家规模看上去要小得多的医院——陕西凤城医院。该医院门口停放了不少车辆，大多是面包等低档车型。2010年3月份，连出租司机都告诉到访的《计算机世界》新卫生记者说，附近老百姓一般都去这家医院，却不到一路之隔的长安医院看病。
长安医院一度濒临关门。最早雄心勃勃规划的医院大楼，也几乎成为烂尾楼。虽然投资方也十分重视医院管理团队建设，并从其他医院挖了五位院长来担任副院长。但是，医院的经营效果一直欠佳。
一开始，长安医院董事会向王景明院长抛出橄榄枝，王景明并没有立即下定决心。“你换一盘带子听。交响乐、民歌，同样精彩。”一位朋友给他说了这么一句话，触动了王景明。最终王景明决定过来“换一盘带子听一听。”而“这盘带子”带给王景明最新鲜之处，就是院长对董事会负责。
“我到这里来担任院长，感觉很充实，客观上可以对社会发挥更大的作用。”恰恰在民营医院的体制下，对以往体制内成功经验的复制成本，反倒是非常之低，因为民营医院管理沟通的成本比任何一种体制医院都要低很多。“原先有不能开、不能轻易动的人，现在，这些问题都不复存在。” 王景明跟董事会明确要了人、财、物方面的管理大权，被授予帅印的王景明感到如鱼得水。
过了几个月后，王景明和董事会成员交换了对医院的看法，并且明确表态：“现在要让我走，我是二话不说，马上就走，一分钱都不要。”之所以有这份自信，王景明觉得自己注重的还是事业和对于医院管理的喜爱。
王景明的到任，很快赢得董事会的信任和支持。董事会决定大规模追加对长安医院的投资。“我们正在筹备进口一台全亚洲最高端的CT设备，要花1000多万美元。”王景明说，董事会的投资信心，恰恰来源于王景明的空降。
这种信任关系，恐怕很难用文字表述清楚。当记者问起董事会有没有给他明确的任务时，王景明坦率地说：“其实也没有具体的任务。如果说是任务的话，就是尽快扭转这几年的被动局面。现在董事会对于医院的经营目标与最初要大发展的心态已经不同，在投资上有的能投，有的就不能投，拿不出钱来了。当然，成为西安市最大的医院，也是宏观上确立的一个目标，不能算具体任务。毕竟，医院应该有这样一个目标。而要在西安做到最大也是相当不容易的。”
2009年，长安医院年收入是1.2亿元，有350多张病床。王景明给自己的任务是2010年增长50%。现在，长安医院的日门诊量大约是八九百人次，日急诊量在90？100人次之间。
三级分科、医护分开
首先，王景明进行了大刀阔斧的班子改组，明确了副院长人选和职责分工。
“理想的院长班子，应该是一正两副。我来的时候，医院共有五位副院长，他们大多是其他医院的一把手。现在有一位辞职了。”对于医院的重大人事改革，王景明语气平静。
原先的长安医院虽然有一套组织架构，但最大的问题是机制不完善。“实际上，现在很多民营医院、合资医院、股份制医院，目前的经营方式都是公不公、民不民。”王景明认为，“所谓中外合资医院，也没有什么外国的先进的管理办法。一些私营业主投资医院，投资者并不懂医院经营管理。像长安医院的基础还是比较好的，至少几个副院长都是在其他公立医院当过一把手过来的，至少懂得公立医院的经营管理模式，还能够去做一些事情。不少非公立医院都是直接招聘一些没有医院管理经验的人，过来就是摸索着干。”
紧接着，就是调动医护人员的积极性。王景明借鉴了之前在解放军251医院从制度设计到信息化手段配套的一揽子措施。
医院设立五个部，从部主任到全院的科主任以上干部都是竞聘上岗。在组织结构上实行“三级分科、医护分开”的模式。
所谓三级分科，就是将医生分组按专业细分设立三级科，并且与一般医生分组不同的是，三级科业务独立，独立完成三级检诊，独立进行经济核算。同时，医院从制度上进行保障，实行三级查房。主治医生要查房，一个病人来了以后，明确分给经治医生后，就自然有主治医师、主任分级检诊，既是对病人的诊疗负责，更是对病人的诊疗结果负责。整个业务流程在三级科内完成，也有的医院把三级科称为主诊医生组。
医护分开主要是指分开核算，区别于过去的医护混合核算。
目前大多数医院的行政科室划分，采取的也都是医护混合核算，医生之间也是混合核算，即使将医生分了组，也做不到单独核算。在医护混合核算时，护理人员比医生多拿补贴，多拿夜班费。护士认为自己比医生还重要，这是常有的事。对此，王景明有着自己的看法：“其实，无论是从医生接受专业教育的时间，还是岗位的风险系数，从医疗流程上面来讲，都应该是医生为主体，护士为辅助。”他甚至质疑临床上经常提的“三分治、七分养”这句话，“这把护理放在了一个非常重要的地位。其实，医生没有那么想，护士自己也不信——这是现实；而护士的奖金真的比医生多——这也是现实。”
医护分开，让医护更加平等。医护分开核算，首先要确定医护人员的分配比例。在王景明的主导下，医院确立医生是1，护士是0.8。刚提出这个分配比例的时候，首先护士长就跳出来反对。王景明坚持自己的意见：“白胡子老头专家看病，越老越吃香；护士哪里有越老越吃香的，年龄大了连夜班都上不了。另外，护士学习三年就能够顶班工作；医生上了五六年，还没有毕业，一年后才能考执业证，还不能做到100%拿到执业证。”经过这么一分析，现在护士也基本上接受了。
观念统一之后是具体的制度。新的绩效方案经过了很多次会议讨论，正在制定和落实的过程中。
医护分开的目的是要体现多劳多得。医护分开之后，医院最重要的核算对象之一就是床位。过去，所有的医生都是床位的使用者和所有者。比如一个科里面30张床，假设科室共3名医生，则每人负责10张床。知名度高、影响力大的医生收满病人后，就要在科内向其他医生借床；本科室床位一旦爆满就得向其他科去借床位。那些有空床的本科医生和能够外借床位的科室，其实是业务不饱和，但是院里开会还得表扬他们助人为乐，还需要给他们补贴，这一现象显然不合理。
“恶补”信息化
统一观念、建章立制之后，就得落实到行动。各种新的管理制度，之所以能够在长安医院迅速落地，有一个关键因素，就是计算机系统的配套支撑。王景明说，长安医院信息化建设的最大特点，就是利用计算机平台推行了新的医院管理模式——“三级分科，医护分开”。
王景明当初刚来长安医院不久，连续三天，医院的计算机彻底瘫痪。
原来，长安医院最早于2002年就建立了HIS系统，当时在西北地区还属于非常先进的。但是从那以后，由于经营管理不善，医院的服务器、计算机就再也没有更新过。“现在到科里面去打开计算机，连病毒都是老的，想杀毒连内存都不够。”王景明坦言。
三天的停机，对医院业务影响很大，收费收不上来。医院本来对计算机依赖性不是很强，无奈何连最基本的服务器都瘫了。深谙数字化医院之道的王景明对此十分重视。
长安医院最初设立有信息科，但是不久就撤销了。医院很早就将IT系统运维全部外包给了一个公司托管。“这在全国也很少见，毕竟外包带来的一个弊端是，外包方不会从长远的角度去帮助医院规划设计IT。医院IT系统不仅涉及计算机工程，更要满足医院的业务需求，需要从医院发展的角度，理解医疗规律。对于一般的外包方来说，这些是无法满足的。”王景明认为，“如果寻求大一些的公司去外包，并且保证软件的及时更新，那么完全的外包是可以考虑的。”但是，长安医院当时寻求的外包服务，只是负责IT系统的运行维护。
现在，医院信息科重新建了，并且有了11个人，大多是新手。“他就是新手。”王景明指着新任信息科负责人赵云达说。
在王景明的高度重视下，新组建的信息科加班加点，很快把最主要的医院信息系统全部部署完毕，各种全新的规章制度、三级分科的绩效考核办法，快速落地。
用计算机支撑的医护分开模式，最大的不同就是把床位交给护士管理、医生使用。王景明打了一个比方：跟“机场管理”模式一样，护士好比机场，医生好比飞机。对于机场来说，不管哪种机型都能够降落；对于医院来讲，不管什么病种都可以降落。解决了床位管理模式，从分配方式上就一点障碍都没有了。医生一收病人，就存在接床的问题。费用不用往床位这边拨了，系统会自动记录到护士这边。“这种模式，只有靠计算机才能够完成。”
王景明的思路并不是简单复制原有的成功经验。他看到了更远的地方。现在，他在给长安医院的医生和医院管理者统一信息门户，将内外网进行整合，使得咨询挂号的信息，直接配送到内网，供医生更加及时地了解病人的信息，同时，医生也可以在家里写病历，可以更加便捷地为患者提供各种可能的服务。这些措施，似乎都在冒天下之大不韪。然而，这就是王景明，出了名的胆大、痴迷信息化的院长。
王景明相信，只要采取合适的安全措施，如VPN、防火墙等，要突破传统医院信息网络系统的边界，并非不可能。现在，王景明只要一有机会就给人讲解“虚拟医院”的概念。他说，信息时代的医院将更加开放，内外网的隔离必将成为过去。“事实上，这是任何人都无法阻挡的趋势。”
采访手记
胆魄从何处来？
当过临床医生、有着多年副院长、院长经历的王景明的“大胆”是出了名的。面对诸多过时的规章条款、甚至观念，王景明不仅敢于破除，更善于拿出一套可行的方法。
他的胆魄，不仅来源于丰富的基层管理实践，更来源于他对破除旧观念、旧规章之后的负责任做法。
他在军队医院率先推行三级分科、医护分开的医院管理模式，对于破解当前公立医院改革过程中的老大难问题——精细化管理，调动医护人员积极性做出了积极探索。这一模式，率先将院级核算细化到科室，甚至细化到个人。
他率先提出，电子病历的所有权应该属于病人而不是属于医院。早在卫生部2010年2月颁布《电子病历基本规范》（试行）之前的若干年，他就痛感于纸质病历的种种弊端，在251医院推行病历的无纸化保存。他鲜明地主张，只有将电子病历的所有权归还病人，才有可能根绝私自篡改病历的现象，建立可信的医患关系。
现在，他又在努力推广“虚拟医院”的概念，就是要打破医院内外网之别，突破传统的医院网络管理边界，强调医院应该整合内外网信息，让医患互动更为通畅和及时。
王景明的审时度势，使得他能够屡屡突破看似不可“冒犯”的管理禁区。而一年前“换一盘带子听听”的决断，也是基于王景明对自身价值的前瞻判断。“如果我留在机关，我对社会的价值，可能不如我在医院管理一线的价值来得更大。这一切绝非是出于其他考虑，毕竟到我这个岁数，已经不那么看重像薪酬这类的因素了。”
如今，掌管过上千张床位大型医院的王景明，对于打理目前只有几百张床位的长安医院，可谓气定神闲、游刃有余。（文/朱小兵）
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