摘要 转变思路，走创新的集团战略管控型信息化道路
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:战略,越秀集团,信息化,实践
- 发布时间:2011-04-07 08:37
从2003 年起，越秀集团开展了有规划的集团信息化建设， 但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，而且各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。
2008 年以后，越秀集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位，开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式。在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，越秀集团决定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。
随着越秀集团2010 ～ 2012 年的3 年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。
信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，重新定位了各级信息化管理部门的职能，采取“快速见效， 逐层推进”的思路，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。集团总部计划在3 年内，投资大量资金组织建设20 多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。
2010 年，集团本部信息化建设重点开展了三大战略环节即构建竞争情报体系、加强企业管控数据体系、完善信息沟通与协作的建设，取得了重要的阶段性成果和初步成效。
信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。今年，集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。
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