第六章：打造核心竞争力，迈向顶峰

　　普拉哈拉德和哈默在《公司核心竞争力》一文中提出，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；它对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；它难以为竞争对手模仿。

　　那么，什么是企业的核心竞争力？根据普拉哈拉德和哈默的论述，多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。实际上，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织并提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力不会随着使用的增多而减少，反而会随着应用和共享的增多而增强。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，而不仅仅是看市场的吸引力。

　　相宜本草成长至今有十几年，在品牌塑造、渠道管理、人才建设、管理优化以及电子商务领域都取得了相当不错的成果，成为本土护肤品一枝独秀的品牌。但相比国际知名化妆品品牌，相宜本草还是一个相当年轻的企业。严明强调，企业上下必须达成这样的共识：即眼下的成绩只是阶段性的成果，立志长远，稳扎稳打，塑造企业的核心竞争力，打造一个长青的企业，才是相宜本草的宏大愿景。引入资本后的相宜本草，如何取得跨越式的成长，如何构建自己独特的核心竞争力？

　　核心竞争力不是什么？

　　核心竞争力不是说必须在研发投入上超过对手。

　　核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施--工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

　　建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make or buy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。

　　选自普拉哈拉德和哈默的《公司核心竞争力》（原载于哈佛《商业评论》1990年5-6月）

　　结语

　　2008年，相宜本草引入资本，从自有发展迈向资本发力。2010年10月，相宜本草正式宣布2011计划上市的消息。借助于资本的力量，相宜本草有了实现更高目标的可能，站在新世纪的第二个十年的路口，相宜本草将迈向一个更新更高的阶段。

　　管理大师詹姆斯·钱皮在他的最新著作《钱皮新战略--企业成长的智胜之道》一书中提到，“如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。”而他所推崇的企业能智胜对手、保证快于对手的增长速度的秘诀在于：他们以各种不同的方式发现了独特的市场定位和可持续的竞争优势，有的是通过思路上的创新，有的是为顾客简化复杂的问题，还有的是找到方法将他人的成功经验借为已用。

　　企业家不仅仅是一个组织的领导者，他更是一个预言家，能够对行业做出准确的终极判断，并能够立足现在，预言未来三、五年的企业发展目标与方向。他还应该是一个巧妙的资源整合者，能够把组织内部及外部的资源分析、调动、融合，使企业在每一个发展阶段都能够以独特的优势“智胜”。

　　十二年一个轮回，在新的起点上，祝福相宜本草，飞得更高、走得更远。