根据爱迪思的《企业生命周期》理论，企业从创立之初的婴儿期向青春期阶段的发展过程中，企业的决策需要从企业家过渡到职业经理人。企业在婴儿期时，生存是首要问题，企业必须要灵活、能够快速应对变化和需求，这时期企业的重大决策，通常是由企业家独自完成，遇到问题当场、随时决定，而不需要其他更多的管理人员参与。
企业规模扩大、业务拓展增加后，企业内的分工更细、各项职能要求的专业度更高、信息量巨增--决策的环境较之以往发生了重大变化，已超出企业家个人所能控制的范围，这时他必须将权力下移，同时又不能失控。在权力交接的过程中，创业家及企业的元老们往往出于惯性或对旧有权力的依恋，而成为新制度的破坏者。而这类问题的出现，实在会有违权力交接的初衷，即企业运营更加良好。因此，企业家何时放权，如何放权，以及放权后的作为，是企业成长过程中必须要慎重考虑的几个问题。
相宜本草在成长转折中的做法为我们提供了一个可行的例子：管理委员会的成立较好地完成了企业家与职业经理人的权力交接与过渡，并很有效地行使了自己的角色。管理委员会自2010年4月成立，主要由股东和核心管理层组成。管委会的建立是为了适应公司快速发展的需要，建立科学决策机制，强化战略执行能力，不断增强公司核心竞争力，管理委员会的主要职责包括参与公司战略规划的研究和制定；制定公司年度战略目标和经营策略；审核管理层提出的年度经营计划，保证其符合公司战略规划；监督各项经营计划的执行情况；审议并批准重大组织架构的调整及关键岗位人员的任免与调整。
管理委员会成立并运行下来，证明是一种实之有效的决策管理办法。上行下效，公司层面的管理委员会出来后，每个核心部门也开始效仿，比如销售部要成立核心小组，做些他们层面的决策，然后市场部也成立了类似的决策小组。这些小组的成立，充分发挥了集体的智慧，为部门决策的正确性及执行的有效性提供了良好的保障。
职权的授与
企业向青春期阶段的发展，要求进行授权（delegation of authority）。在社会生活中，这就像由绝对独裁向国王愿意遵守宪法的君主立宪转变一样。创业者必须心甘情愿地说：“我愿意服从于企业，而不是要企业服从于我。我要和大家一样遵守各种规章制度。”
在【企业的】婴儿期，对于重大决策的制定，创业者没有授权，也不应该授权。这样做的结果，使创业者成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能没有足够的信息去制定出与创业者所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力，他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。
引入职业管理人员会改变企业的领导风格。在这里，领导风格的含意是指企业文化转变的过程，即把企业由一个生命阶段引入下一个生命阶段的过程。其实质是把企业由面临这一系列问题的状态引入面临另一系列问题的状态。领导风格的作用就是解决企业今天所面临的正常的、预料之中的问题，并使企业对明天所要面临的问题作好准备。新来的经理必须是领导，而不是又来了一个执行创业者决策的追随者。新来的这位的身份应该是最高主管，首度业务主管，或者是常务副总经理，他的任务就是替创业者分担肩上的担子，来这里的目的就是替创业者卸下包袱，解决企业在学步期所产生的问题。此时公司必须变得更为职业化，也就是说，要减少决策制定的随意性，要驾驭机会，而不是被机会所驱使。
创业者必须在适当的时间把接力棒交给管理人员，以保证企业能够健康地向青春期过渡。良好的管理模式不是马拉松赛而是接力赛。你得在恰当的时机准确地把接力棒交到下一个选手的手中。
但什么时候才是交棒的恰当时机呢？最有利的时机是公司运行良好的时候，在这种情况下企业没有额外的压力，也就是说环境不会促使错误的领导风格进一步发展。
选编自《企业生命周期》第二章《再生与成熟》(美)爱迪思著；赵睿等译 中国社会科学出版社 1997.10.
……
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
