客服中心定位与企业内部SLA机制的落地
- 来源:客户世界
- 关键字:客服,企业,品牌
- 发布时间:2015-10-28 11:50
何为内部SLA，其实也就是我们说的服务水平承诺/协议。这个机制该如何制定呢？需要根据企业所处环境的不同因地制宜，但其中核心环节我认为是客服中心的定位。若在企业中客服中心级别定位不准确，会影响其价值功能的体现，最多只能扮演成本中心的角色。
众所周知，用户体验的好坏决定一个企业的核心竞争力。因此，客服中心在很大程度上是用户体验的晴雨表。在一家企业中，客服中心的定位与作用直接决定了产品是否真正符合客户的预期，而不应只通过内部打分或短期业绩报表来判定产品的成败。本文主要是针对客服中心如何实现在企业中价值最大化展开的探讨。
一、客服中心的准确定位
几乎每家公司的发展战略中都有“客户体验至上”的字眼，但是在实际运作中出于这样或那样的原因，为保证短期现实利益而放弃客户体验，甚至会有绥靖政策，不解决产品的根本问题，经常拿客户当做自己产品的试验场、牺牲品，其结果就是客户用脚给这些企业投票……
上述状况如何在企业中避免？企业如何采取相应的解决方案，并通过何种方式来跟踪解决方案的实际达成效果和后续追责呢？若没有相应的内部事件追责机制，何谈管控提升用户体验？
如何使客服中心在整个内部监管机制中发挥最大作用呢？在实际企业运营中有两个可借鉴案例：
1、顺丰快递以客服中心的客户投诉为标准与快递员工资挂钩，按照记件制处罚，被投诉的快递员每单罚款1000元；
2、当当网在组织架构中充分授权客服中心，各个业务部门的绩效指标以客服中心数据为评判标准，使客服中心由原来的单一成本中心成功转型为服务于企业内部、外部全渠道的价值中心。
这两家企业都是依托现有客服中心资源，以提升客户体验为目标而使客服中心的价值实现最大化的成功案例。
虽然有些企业在实际运行中制定了类似内部绩效与管理处罚制度，但大多形同虚设，雷声大雨点小。究其根本原因是因为没有各部门间的相互监督机制存在，简单说就是没有真正一个组织或部门来担当内部“警察”的角色。如此形成各部门自扫门前雪的状态，涉及到处罚也只是走个过场，这也是上文中造成“绥靖”潜规则出现的根本原因。如何去解决这个顽疾就要看企业的“boss”们是否真的敢于对内部亮剑，依托客服中心数据模型建立真正的内部SLA问责机制。
何为内部SLA，其实也就是我们说的服务水平承诺/协议。这个机制该如何制定呢？需要根据企业所处环境的不同因地制宜，但其中核心环节我认为是客服中心的定位。若在企业中客服中心级别定位不准确，会影响其价值功能的体现，最多只能扮演成本中心的角色。
1、客服中心的自身定位
对于很多企业高管而言，一想到客服中心，首先考虑的往往是客服中心的投入和产出，从而很容易把客服中心定义为成本中心，所以客服中心的管理者必须认真思考客服中心的自身定位，是否能真正完成从成本中心向价值中心的转变。
本人认为客服中心的价值主要体现在沟通客户、提供建议、维护品牌。这三要素中“提供建议”就是客服中心在内部SLA机制方面能够发挥角色作用的工作之一。要做到“有效及时地提供建议”就必须要有完善的客服数据体系与通报执行机制，客服中心只有首先自身先做到精益求精、尽善尽美，才能够担负得起“内部警察”的角色，而这三要素中同时存在着显性价值与隐形价值。显性价值主要通过人工产能、服务水平、企业贡献方面的指标数据体现，通过它们来反映客服中心的运营水平。而隐形价值的产生几乎是不能量化的，以本人目前供职公司的客服中心举例，电话和在线客服大约有80座席，以受理呼入为主，每天受理的呼入量在5000—7000通之间，能收集到对产品、运营的各种意见反馈，他们把这些信息分析整理之后发给各个相关部门，对公司产品、网站的改进起到了积极的作用，这个价值很难去衡量，这就是一种间接产生的隐形价值。因此只有上述三个要素与两个价值发挥到最大化，客户中心才能称之为价值中心。
2、客服中心在组织架构中的定位
对于企业而言，由于组织架构设定的历史因素影响，很多企业中的客服中心并不是组织架构中的一级部门，而多数都是由于考虑到配合业务展开而设立的二级部门甚至是三级部门。这样的架构设定从组织架构与工作运营方面来讲并没有什么问题，但若想以客服中心为依托建立管控客户体验的内部问责机制，实际运作起来会非常困难。原因有两点：（1）执行部门与被监督部门级别职位不对等，打一个很现实的比方，若一个武林门派掌门让一个徒子或徒孙辈分的人去监管他们的师叔师伯，大家觉得结果会是怎样呢？（2）领导层内部亮剑的执行力度会被误读：执行部门在制定惩罚标准时没有话语权，被监督部门不重视，最终导致机制形同虚设。
因此，要避免内部监控机制的执行力不足，一个重要的方法就是提升客服部门的内部组织架构的等级，把客户中心从原来的二三级部门提升至一级部门。这样做的好处对于企业来说显而易见：除了能够解决执行力的问题，客服部门还可以更高效地共享公司的现有资源，可以站在企业的视角发挥更大价值，而不是像之前一样只关注于客服领域的单一业务。
二、建立内部SLA响应机制
关于具体制定阶段，本文不作过多描述，因为每家公司的应用场景不同，不能一概而论。下面分享给大家一份我以前做过的SAL资料：
XX公司内部服务水平协议（SLA）
甲方：
乙方：客服中心
一、目的
为了配合、保障业务正常运行和提升用户体验。
二、应用范围
所有业务部门
三、服务时间
服务周期：全年无休
服务时间：8：00-22：00
四、客服中心服务内容
1、客服：
1.1 顾客购买咨询：为顾客提供产品咨询、活动咨询、物流咨询服务。
1.2 客户售中问题处理：
1.2.1 业务：与供应商反馈沟通错漏发货、物流催件、丢件、转运、不配送、地址配送错误、超时未送达。
1.2.2 商品活动运营：向商品部反馈图片错误、文案错误、促销规则、价格变动、产品质量问题，并沟通问题解决方案。
1.2.3 技术与运维：与技术反馈沟通系统及异常问题。
1.2.4 受理顾客业务投诉。
1.2.5 顾客兑换品订单修改：受理顾客订单取消、订单信息修改、顾客改变购买需求。
1.2.6 问题事件处理：对重大投诉产品业务投诉跟进处理等。
2、工单后台：
2.1 审单/手工单流转处理
2.2 顾客投诉：处理顾客在平台所有渠道中发起的维权。
五、服务方式
1、Webchat
通过在线客服方式，为顾客提供网站无线端所有业务相关问题处理。
2、语音服务
通过400语音服务方式，受理顾客电话的业务相关问题。
六、关键服务指标（见表1）。
七、达成服务标准定义
1、服务指标：月指标未达标数≤0项。
2、渠道投诉：月渠道服务投诉数≤订单数0.04%。（顾客拨打400或在线投诉）
3、重大事件：季度事件数≤0件。（媒体等投诉，因服务类引起的投诉）
注：大型活动期需与相关部门重新商定当月各项指标。
八、达成服务标准前提条件（见表2）。
九、运营汇报机制（见表3）。
十、双方的权利和义务
1、甲方权利和义务：
1.1 甲方有权按照本协议获得乙方提供的服务。
1.2 在协议有效期内，甲方有权要求乙方对运营异常数据进行解释和整改。
1.3 甲方有权要求乙方配合甲方的各种市场活动。
1.4 甲方负责提供与其业务有关的培训。
1.5 甲方有义务向乙方提供乙方在接待顾客中所需的帮助。
2、乙方权利和义务
2.1 乙方按照本协议向甲方提供优质服务。
2.2 乙方为尽快服务好顾客，乙方有权要求甲方做好相关工作协助，包括商品、活动资料等提供、问题协助处理。因甲方拒绝或延迟提供而导致相关服务无法有效开展，则后果由甲方承担。
2.3 乙方在日常工作中，如可能造成甲方服务的中断，乙方需提前通知甲方并采取及时、必要的措施避免运行中断。
2.4 乙方有义务接待好顾客的所有业务范围内的服务，并持续为顾客提供优质服务。
2.5 乙方有义务向甲方提供运营中的各项数据。
十一、甲乙双方的处罚标准
甲方违反或超出承诺指标直接责任人罚款1000元人民币。
乙方违反或超出承诺服务指标直接责任人罚款1000元人民币。
甲方部门（盖章）：
乙方部门（盖章）：
甲方代表（签字）：
乙方代表（签字）：
年 月 日
由于企业经营环境不同，以上列举的解决方案不一定适合所有企业。本文提出的设想也仅代表个人观点，如有不妥敬请拍砖。
韩露
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……