云端上的员工该怎么“管”？

　　打造一支虚拟团队，并成为虚拟团队的首席执行官，也许是很多当下的企业管理者必须面对的一个未来。

　　去年底，最后一期的“新智囊”经管图书价值榜里推荐了一本书——《云端的员工》，作者告诉我们，对于超负荷工作的创业者、自由职业者、微商及各类小微企业主而言，既想完成更多工作，又想拥有更多可支配时间，在这个互联时代，是有可能的。为此，那个叫克里斯的作者打造了一套“完美的实践路线图”，在他看来，你只要完全照着去做，就能让自己从百事缠身的“苦逼”状态中解脱出来，去做一些你认为最重要的事。

　　老实说，作者这番好心我倒没太看重，因为在互联网的世界里，有一股巨大的推动力量叫“技术”，技术的迅速迭代，会让那些痴迷于从管理工具（术）出发，去总结管理方法（法）的路径显得有些可笑，因为你刚刚绘制出来的所谓“路线图”会瞬间被新的技术所开辟的新路径所替代。前不久，金蝶的一位老总来我们公司拜访，带来了一套叫“云之家”的员工及组织管理的移动互联网解决方案，对照在《云端的员工》这本书里所看到的那些具体的管理方法要更为有效。

　　但我要说明的是，我并不想贬低这本书的价值，反而，《云端的员工》为我们这些当代以及未来的管理者提出了一个非常重要的命题——如果说我们的员工被送上云端是一个不可逆转的趋势的话，那么，云端上的员工该怎么“管”？就成为我们这些管理者必须面对的一个重要命题。

　　多年以前，智囊管理研究院有一项关于“新型组织”的研究认为，互联网时代下的企业组织形态已经发生了根本性的改变，“新型组织”可以从三个层面表述，一是职能层面的组织，其关键词是“效率”；第二个层面是社区（社群）层面的组织，其关键词是“创新、学习与沟通”；第三个层面是虚拟层面的组织，其关键词是“无边界组织和开放性成长”。三层组织由核心价值观、清晰的组织目标以及一系列相互协同的创新行动连接而成！现下看来，此研究还是有一定预见性和洞察力的，但就虚拟组织的管理以及无边界组织的协同的具体方法，还需进一步探索和实践。

　　恰恰《云端的员工》的作者克里斯·达克（Chris Ducker）有“虚拟人力资源管理与外包专家”之称，他希望通过这本书告诉读者，如何利用互联时代的优势，用有限的支出从虚拟空间获得所需的帮助，摆脱单打独斗、百事缠身的糟糕状态，腾出更多时间与精力寻求发展。他希望通过这本书手把手教你如何借助虚拟员工来创业或拓展事业。从厘清应该将哪些工作外包，到寻找、聘请、培训、激励和管理虚拟员工，再到各种所需的终极资源等诸多细节。打造一支虚拟团队，并成为虚拟团队的首席执行官，也许是很多当下的企业管理者必须面对的一个未来。

　　其实，有这样所谓洞察的并不是少数。阿里研究院也曾在新近发布了一份研究报告，结论是——未来商业组织不再是“公司+雇员”，而是“平台+个人”！

　　报告指出，19世纪中，股份有限公司逐渐盛行、“公司”成为了基本的经济主体。但到了21世纪的今天，“公司+雇员”这一基本结构的空间，已逐渐受到了“平台+个人”这一结构的挤压。换句话说，“互联网平台+海量个人”正在成为我们这个时代，一种全新的、显著的组织景观。随着“平台+个人”这一社会和经济结构的持续生长和扩展，全新的经济、法律、社会含义，以及管理模式必将由此深化和扩展开去。

　　“公司化”曾是19世纪末20世纪初的一场商业运动，公司由此成为了社会结构的主要构件，“公司”的科层制管理体系，也逐渐扩散到了所有的经济和社会领域。时至今日，大部分的社会成员，不是在这家公司工作，就是在那家公司工作。但这种公司占据主导地位的格局，在今天正受到越来越强烈的冲击。

　　如果说全球化改变了民族国家，那么互联网则正在改变“公司”，一场“去公司化、公司消退”的新商业运动，其实已经一点点地开始了。《云端的员工》的作者同样看到了这点。

　　今天的情况是，互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。一方面是公司中很多商业流程正在大量地向市场外移，也即所谓的“外包”活动的日益广泛化——比如电子商务消灭的只是一些利用信息不对称而生存的中间服务商，同时却又催生了大量新兴的拥有核心能力的中间服务商。另一方面则是自发、自主、快速聚散的柔性共同体的大量出现，很多人已经由此去构想一种普遍的“无组织的组织力量”：凭爱好、兴趣，快速聚散，展开分享、合作乃至集体行动。

　　而这些已开始聚集在“云端的员工”又该如何管理呢？如果还用原有的“公司+雇员”的方式，让他们在“双规”（规定时间，规定地点）的状态下展开工作，是根本不现实的。但我依然确信，管理的本质并没有随着技术与时代的变化而发生改变，管理者的价值与作用依然是“提高组织和个人的劳动生产率”，只不过——组织可以虚拟化，公司可以个人化！

　　接下来的问题是，作为虚拟组织的管理者，又该如何激活那些跑到“云端上的员工”呢？这使我不得不推荐“新智囊”2015年度价值榜上的另一本书——陈春花老师的《激活个体》。对于管理者来讲，原来是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求，原来是成员依赖于组织才可以创造价值，而今天其实是组织要依赖于成员才可以创造价值。所以，你就会发现组织跟成员之间的关系有变化：不再是服从和雇佣的关系，而是平等跟合作的关系。这就是虚拟组织的CEO们要在认知上的第一个改变。与此同时，虚拟组织目标的实现要依赖于个体能力的释放。在陈春花老师看来，在个体能力没有改变之前，个体要依赖于组织，服从于组织的目标。可是当个体的能力改变之后，组织要开始依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。对于这一情形下组织管理的新属性，陈老师把它界定为四个方面。

　　第一个叫平台属性，你想要把组织的平台属性打造出来，必须非常认真地做两件事情：信息共享和责任固化。

　　第二个是开放性，开放性能够很好地去解放每个人的价值和能力。

　　第三个是协同性，这是今天的组织管理必须要做的，这需要企业管理者有两个能力——流程重组和目标承诺。

　　第四点，我们需要特别关注价值网络的构建，所谓价值网络其实就是一种生态系统。

　　总之就是“创造共享的价值”，核心强调了这几点：以共享价值为基础；以个体价值创造为核心；组织要拥有开放属性；打造价值共享平台。

　　最后，我想起一个故事，前不久，我曾经参加过一个人力资源微信群里组织的一场讨论，主题是“未来组织中HR的位置”，这个群里有很多HR的主管和总监，不少人对于人工智能以及虚拟组织的到来充满了焦虑，认为这对于当下HR的管理是一次巨大的冲击和挑战。当有人问我，在人工智能以及虚拟组织中，是否还需要HR这个岗位时，我的回答是——需要！只不过HR有了一个新称谓——叫“群主”。

　　智囊传媒总裁 傅强

　　延伸阅读

　　虚拟团队建设的十大误区

　　克里斯·达克

　　过去几年中，挣扎在外包领域的企业家给我发来了成千上万封电邮。我据此挑选出十种重现率最高的错误，编成了下面的清单。这些错误都应该，也都可以避免。

　　管理不善或缺乏管理团队的意愿

　　企业主在管理虚拟员工时，常会犯三种主要错误：

　　毫无监管：这经常出现在没有任何外包经验的企业家身上。

　　从头到脚进行监管：另一种极端的管理者是事无巨细的偏执狂。

　　不知如何进行管理：你可能听过这种说法，“经理能成为优秀的员工，但不是所有员工都能成为优秀的经理”。

　　选错了地点

　　说到外包，在很大程度上决定你成功与否的因素是地点，地点，还是地点。选错了外包地点经常会让你赔了时间又花钱。

　　未能分析虚拟员工的需求

　　在外包一项任务或项目前，要先分析一下，这份工作是交给本地员工、你自己还是虚拟员工好。并不是什么任务都适合指派给虚拟员工，一个完美的例子就是所有与文字工作相关的任务。尽管本地员工的工资更高，但与海外雇员相比，他们是否能写出语法错误更少、质量更高的作品呢？如果是，那么让本地团队来完成这项工作就是值得的，因为你不用花很多时间和金钱去加工润色。

　　采用错误的外包模式

　　为了能找到合适的外包模式，你需要亲临一线，去和那些已经聘请了虚拟员工的人谈一谈。你可以在脸书或领英等社交网站上搜索那些集中讨论外包以及与虚拟员工共事的小组。问问组里的成员，他们如何组建并利用团队。学习一些知识，最重要的是，要乐意用心去做这件事。

　　薪酬太低（也叫铁公鸡问题）

　　很多方法都能打造一支值得信赖的团队，最简单的办法之一就是支付给虚拟员工合理的工资。这份工资要考虑到他们对薪酬的预期、市场规范，以及你愿意支付的工资水平。给出一个具有吸引力的报价，对你以及员工来说要既周到又合理。

　　如果你只出得起这个价位，那就再加上一份公司福利。例如，晋升的机会、带薪假期、免费产品、佣金奖励或是有规划的加薪等。如果你是一名教练或能提供其他类似的服务，你们甚至可以尝试互换服务。

　　不了解外包地的文化

　　适应文化是一个双向的过程。你必须足够重视虚拟员工国家的文化，就像你期望他们能尊重你的文化一样。打造一支具有凝聚力的远程团队的关键就在于，要意识到并接受员工与你之间的差别。

　　缺乏恰当的体系与交流

　　良好的沟通不仅局限于拥有适当的技术或体系。如果你的虚拟员工身处海外，文化在其间也起到了一定作用。他们可能有自己的一套说话方式或特定的禁忌。因此，我建议你上网做一下调查，尽快了解他们的文化。你和团队都需要做一些基础性工作，才能找到彼此的契合点。一旦成功，距离就不再是问题了。

　　不愿适应虚拟工作环境

　　网络的永恒主题是改变，而且这种改变极为迅速。要么你跟上潮流，要么被淘汰出局。这是新的经商之道——或者就像我经常说的那样，是虚拟商业的生活方式。

　　未能充分利用虚拟人才

　　不要用短浅的目光来看虚拟员工，要把眼光放长远一些，将他们纳入公司的发展规划。鼓励发展他们的潜力，尽可能让他们都参与到公司的发展中来。

　　试图将你的理解外包

　　也许你并不需要了解如何处理公司中大大小小的事务，但你需要知道，为什么这项工作很重要，或者至少要弄清楚它的工作流程。也许你能聘请到一群虚拟员工，让你坐上所在行业专家的宝座，或是能找一位程序员为你创建一个网站，让你看起来的确像个专家，但你还是需要自己来管理公司。除非你很清楚自己正在做什么，否则就不能这么做。

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