团队的领导们为何不愿炒人？

　　当很多经理被赋予用人权时，团队里的成员大多是他们自己选的，可当其中的一些人出现问题的时候，很多经理会把自己的能力，起码是自己的领导能力与这些人的表现联系在一起，承认他们不行，也就承认了自己的低能。

　　近来，我又在公司内部兴风作浪，把原有的部门一一拆掉，让我们的同事们“无家可归”的同时，把他们又依照项目重新组合成若干团队，我管这个叫“Rework”组织重塑。

　　其实，我这么干早不是什么创新啦，美国的谷歌、日本的阿米巴、中国的自主经营体……名字不一样，内涵差不多，都是所谓的以客户为中心，权利下放，绩效与团队业绩挂钩等等。但真的干起来，还是问题多多，挑战巨大。其中有一件事让我始料不及，也就是当把用人权真正交到团队经理的时候，他们都只愿意招人，而不愿炒人，哪怕在团队业绩出现问题的时候。

　　为什么会出现这种情况呢？说来也巧，前一段，英国《金融时报》专栏作家露西·凯拉韦也写了这样的一篇文章，题目就叫《经理为什么不愿开人》，据这位专家观察，当很多经理被赋予用人权时，团队里的成员大多是他们自己选的，可当其中的一些人出现问题的时候，很多经理会把自己的能力，起码是自己的领导能力与这些人的表现联系在一起，承认他们不行，也就承认了自己的低能。

　　其实，所有经理（即便经验丰富的那些）都会经常招到一些不可救药的员工。鉴于在人们开始工作之前很难知道他们是什么样子，这并不令人意外。真正令人意外的是经理们迟迟不愿出手裁掉这些不合适的员工。经理们推迟出手有3个充分的理由：他们总是善意地认为，这个人将会改变（他们几乎永远也不会改变）；他们不愿承认自己选错了人；以及，他们害怕面对被迫解雇他人带来的不愉快。

　　在露西·凯拉韦看来，当新人严重不适合这份工作的时候，多快解聘都不为过。这一点，一些企业的领导者往往更有决断，下手更狠！因为他们要对组织的业绩与发展真正负责。前不久，我也曾和一位跨国公司的首席执行官长聊，据他讲，自他上任以来开掉了不少人，但业绩并没有受到什么影响，组织的凝聚力也没有受到什么影响，他告诉我，他不比其他人更擅长选人——他选择的每5个人当中，1个非常出色，3个还不错，还有1个很糟糕。他称，他擅长的事情之一就是迅速开掉那些不合适的人。

　　这使我想到了一个新问题，“领导者”与“管理者”到底有何不同？我忘了哪位大师曾经说过这样一句话：“管理者只是副本；领导者才是正本。”

　　据我所知，最早区分领导与管理的是社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)，他对权威的不同形式进行了区分。“法理权威”(rational-legal authority)是非个人的，建立在限制个人自由裁量权的规则和等级关系的基础上。“魅力型权威”(charismatic authority)属于个人，基于那些能够唤起追随者的非同一般的个人能力、洞察力或成就。

　　20世纪70年代，哈佛商学院(Harvard Business School)教授、精神分析学家亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)为这种区分赋予了个性特征。他认为，领导者与管理者是不同种类的人，受不同的灵魂所驱使。领导者乐于冒险，考虑长远，不喜欢规矩；他们可以在追随者中激发起强烈的情感：爱与恨、钦佩与怨愤。管理者循规蹈矩；他们追求的是秩序、控制以及快速解决方案。扎莱兹尼克担忧，太多的公司都更偏爱协作，扼杀了“推动领导力的进取精神和主动性”。

　　将美国产业竞争力下降归咎于狭隘的过度管理的下一代商业学者，重新定义了这种区别。约翰·科特(John Kotter)是其中最具影响力的学者之一，他将管理和领导视为不同种类的工作，而非不同种类的人。管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率；领导的目的是创造改变，通过设想更美好的未来，找到能够实现（或阻止）这种未来的人，启发他们去实现。

　　科特教授认为，大多数组织都需要两者的结合，怎样结合更有效依赖于具体情况：情况越复杂——产品、涉及地域和机构越多——就越需要管理；而组织所处环境越不稳定时，越需要领导。他将这些概念带回到了韦伯的范畴，专注于高管可利用的手段而非他们的个性。

　　进行管理时，人们在自己的正式职权范围内工作；当进行领导时，则是在正式职权范围之外发挥影响和激励作用，因为许多至关重要的利益攸关者都在组织外部。

　　但问题是，对于学者的这样的分法，管理的实践者们并不太认同。“这样的区分是粗陋的，”联合利华(Unilever)前首席执行官、现任洲际酒店集团(InterContinental Hotels Group)董事长夏思可(Patrick Cescau)就认为：“随便找5家领先的公司，看看他们的战略，这些都差不多。真正困难的在于，将战略转化为行动，将其嵌入组织的每一部分，并使战略实现。要做到这些，你还需要管理才能。”所以，在他看来，所谓领导者也应该是管理者，同时管理者也应该成长为领导者。

　　我个人也有些赞同这个观点，再给自己，也给我们团队的领导们一点成长的时间吧。

　　智囊传媒总裁 傅强

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