打造创新殖民地：大企业与创业公司如何相互学习

　　从一个更广阔的范围来讲，无论是大企业内部创业创新或是个体创业创新，激励机制都是实现“精益创业”的源泉。

　　时下，经济的走缓和资本寒冬的到来加速了创业的失败，创业成本越来越高，失败率也越来越高。在此背景下，中国人民大学出版社商业新知事业部最新出版的《精益创业——打造大公司的创新殖民地》一书正式面市发行，该书直面创业面临的各种各样的困境，并从精益创业方法中提供了功能强大的新工具。

　　大部分初创企业的倒下，并不是因为他们没有完成预设的目标，而是客户不买账。精益创业方法的基本逻辑点就在于，避免生产没人想要的产品，造成资源浪费。为了帮助创业企业健康发展，与创新创业企业共同成长，智囊传媒与中国人民大学出版社商业新知事业部于4月26日在北京大学创业训练营举办了“精益创业”图书分享和研讨活动。活动分成三部分，首先由《精益创业：打造大公司的创新殖民地》这本书的出版机构负责人——中国人民大学出版社商业新知事业部总经理王立军为大家分享出版这本书的背景，以及这本书为读者带来的价值，然后由智囊传媒总裁傅强为大家拆书，其发言直指“精益创业”的核心问题：一是大企业如何打造创新殖民地？二是精益创业的方法对创业企业适用吗？最后，由来自大企业创新部门的负责人、创业者、创业服务机构负责人等参会人员对“精益创业”进行研讨。

　　图书分享

　　打造创新殖民地，最需要的是“激励”

　　这本书的出版背景首先可以说是英雄所见略同，当我听到智囊传媒总裁傅强提出“创业第二季”这个概念时，就想到要做“精益创业”这个选题，另外作为出版行业的从业者、作为人大出版社下属的事业部，我们无形中有一种责任，就是要跟上我们这个行业的步伐。

　　关于这本书对读者的价值我提炼了几点：

　　激励是“精益创业”的源泉。“精益创业”这个概念我们不必要看得特别狭窄，他既适用于大企业当中的“创新殖民地”，也适用于个人的创业创新。从一个更广阔的范围来讲，无论是大企业内部创业创新或是个体创业创新，激励机制都是实现“精益创业”的源泉。

　　这本书一个很有特色的地方是，它既不是纯粹写给企业管理者的，也不是纯粹写给创业创新者的，而是从不同层面，两个三个甚至四个层面去讲的，它既讲到了大企业管理层如何激励下面的人去做创新，怎么去做创新；同时又从具体的实践者的角度去讲到了如何去做，如何沟通去获得管理层的支持等。

　　创新殖民地的核心一点是管理者要放权，这里的“放”不是放弃而是下放，怎样放权，按照什么步骤来放权，这本书里有许多具体的方法，书中有很多高端访谈，可以学习国外知名企业是怎样做的。

　　同时，对于具体的执行者、运作创新殖民地的人，如何获得领导的支持（政策支持、资金支持等）、如何团结周围的人，如何协调内外部资源等，这本书也有很多细致的方法。

　　总之，这本书无论是对企业管理层还是对于执行层都具有重要的、可操作的指导性。

　　说到外版书，一般都是讲高层面的、方向性的、比较务虚的，但是像这本书将具体的操作步骤罗列出来同时又有许多案例支撑，在国内还是很少见的。在政府、企业和个人都在谈创业创新的大背景下，这是一本值得认真学习的书。

　　最后谈一下，读书、听书和说书的概念是不一样的，读书是人和书的沟通，没有这个沟通是达不到应有的深度的，所以希望大家多读书，多参加智囊和我们举办的这样的研讨活动。

　　研讨

　　创新需要“老、中、青”相结合

　　◎ 中国科技咨询协会秘书长 璐羽

　　大企业创新和小企业创新的条件不同，但过程差不多。大企业在创新上也有自己的弱势，固化的文化其实是对创新有干扰的，他们常常在很多方面是带着固有的框框来看创新的。年轻人做事情时就没有这个框框，大企业的资源很多，也能为企业创新和创业提供一些资金和条件，因此我们可以在大企业里创建一些创业基地，这样一些基地能够给大企业带来一些新的思路、新思想和新视野，对僵化体制来说，也能带来一种活力，但是这样的基地要和大企业的文化有一些隔离、隔绝。我觉得大企业内部孵化一定是有问题的，因为内部孵化不能排除大企业文化的干扰。

　　关于小企业创新，现在的青年创业者基本上都是独生子女，自我中心意识很强烈，在创业中只想着自己，不想客户，这是独生子女最大特点，也是创业创新的障碍。年轻人不能换位思考，没有很好的沟通技术，你不知道别人是怎么想的。所以年轻人要善于和社会换位思考，我觉得充分沟通、换位思考，从客户的角度思考问题，对于创业者来说真的很重要。

　　另外，创业是一个试错的过程，整个社会要包容，要允许失败。年轻人的灵性特别好，成长过程没有受到社会特别多的干扰，但是只有灵性与为客户着想结合起来，才能取得更大的成功，因此在我国如果创业中把老的智能班子和年轻的执行班子结合起来，这可能是一个非常好的创业路径。老一辈有非常好的经验、好的资源，例如我们发现大学老师拿出成果让他们学生们去创业，成功率就特别高。怎么样让年轻人发挥他们的灵性？在他们短板的地方让老一辈人去发挥作用？这是我们要认真研讨的。我们要帮助年轻人找一条路径，创业2.0版一定是有经验的人做决策班子，年轻人去做执行班子。另外，我们这些人能不能给年轻人一种工具，像傅总拆书时所提到的创路线图一样，让年轻人去填空就行了。因为研究者要把解决复杂问题的理论制造成实践者能非常好用的工具，让实践者能容易使用就行了。

　　创业需要“智囊”

　　◎北京大学创业训练营营友会秘书长 安英杰

　　我是北大创业营首期学员，在二期的时候就帮助学员做一些辅导，三期时就帮助做一些公益性项目也就是营友会。在营友会工作时发现创业者遇到几个问题，一是缺智囊，这些创业学员本身事儿也确实真的对，人也好，但需要老师去帮助他们指点迷津，尤其是一些商业思路的疏理。

　　另外，就是资本这一块，因为有些时候，有些好项目真的就遇不到对的资本，也不是VP不专业，也不是说项目怎么样，这个东西有时候就像结婚一样，郎才女貌，但怎么也凑不到一起。所以说，资本的帮助也是很重要的一块，因为好多项目越到后来的发展它越需要资源资本的不断迭代，这个项目才有可能做成。

　　第三个需要帮助的是，有些青年创业者，你让他去公关、让他去和政府打交道、你让他去跟大企业、国企做合作方面的对接，他真的没有这样的机会，不具备这样的实力，这些因素确实制约了他们的发展。现在有的创业者真的想法特别好，但他本身确实性格上不是那种开放性型的性格，创业团队里边可能也都是“技术男”，所以在找资本、找老师、找智囊、找资源等方面需要一整套体系去帮助，他只需要保持最好的状态、做它最擅长的事。能不能有一个体系帮助他们搭建起好的外部资源，让各种各样的好的想法不要被扼杀在摇篮里，不要没上路就灭亡。

　　打造创新殖民地需要人才战略

　　◎中国科技咨询协会创业导师工作委员会 任碧芳

　　对青年创业项目辅导过程中发现许多这样的现象：对于青年创业项目我们一开始对他们说你们有什么问题，我们找老师来指导，他们说好啊，但是我们发现我们永远也收集不来清晰的问题。许多青年创业者说我真的不知道自己有什么问题，但是做起事儿来就是发现有问题。后来我们就把辅导提前了一段，就像医生看病一样，先做一个创业诊断，通过问询过程帮他梳理出来问题，然后和青年创业者进行平等对话，这时候再对他辅导、给他们建议的时候就发现契合度很高，因为我是在理解你的情况下站在你的角度给你解决方案的。

　　再回到今天研讨的话题：一个大企业如何打造创新殖民地这个话题！我认为创新在这里面是最关键的，大企业要想打造百年企业就必须要不断的自我重塑、不断创新。这个创新我理解的，一个是思维的创新，一个是商业模式的创新。大企业管理层有时候会有一些固化的思维方式，这里边引进人才注入新鲜血液，也就是说引入一些具有时代特征的新人才进入很重要，这些人才带来了新的思想和创意，带动了大企业的创新革命。大企业后端从资本到资源条件的介入这是大企业的强项，所以说前端的创新模式创业人才具备了，创新还是较容易的。

　　我最关心的还是青年创业这个话题，我们最近经常去一些高校，发现年轻人一个最大的特点就是创意，他们的大胆创意有时让人吃惊，而且还具有很多的民族特性，但真到了创业路径上时，他们真不知道商业怎么做，需要更多的引导和扶持。青年还有一个特点就是敢于实践付出，但是缺少决策，缺少项目落地的能力。所以需要导师深入项目、参与到里边进行指导。

　　大企业内部创业：格局要大，做事要小

　　◎“这儿有卡”创始人 陈健伟

　　我很幸运地经历过两个互联网大公司的内部创业和两个国企的内部创业。我认为在目前，悲观点儿说，不太可能改变大企业因股权结构所造成的管理权限的放开，这不太现实。就国资而言，首先是要保证其资本的使用至少是无害的，不要因为个人问题而把它给弄坏了，虽然说会降低效率，但至少对出资方是负责任的。

　　即使在这种情况下，大企业仍然有内部创业成功的案例。成功怎么来的？第一格局要大，你一个大公司、大国企想要打造一个创新基地，那么创新基地的初衷是什么，绝对不是为了创业而创业，也不是我要做一个新业务，这个业务很好玩，不是这样的。一定是要把格局放开，格局放开就是说这个内部分支的创新领域一定是跟我的主业有结合点的，然后这个结合点能够直接的、能够在一种可预见的情况下与我的主业形成互动，并且可以内部计价的。能够内部计价，就意味这个商业模式至少能得到公司部分部门的支持；二是事情要做小。事情要做小一是中间执行人或者说内部创业分支的管理人要有能力、敢担当，改于创新；另一个就是你一定要选择一个切入点，其中最好的切入点就是像刚才傅老师说的那样，要形成一个交叉，我的格局上一定是要和我的主业形成协同的，但我的做事方式上一定是绕开我的主业目前所在的领域之外的事，和另外一个主业并不方便或不能高效的领域的另外一个合作领域进行挂钩，相互形成交叉的事儿，这个事儿对谁都有益，这样才能有可能成功。

　　内部孵化需要一块“飞地”

　　◎“果析”项目COO 王志勇

　　我现在也在创业，在做一个果析的项目，刚才谈到的内部孵化问题，内部孵化的团队我曾经经历过，现在也有朋友在做，有很多难以避免的问题，我认为有一个最大的问题是“内部孵化很难‘在商言商’”，我见到很多内部孵化团队，股权架构不清晰，管理层级混乱，孵化成功后企业的归属等都有很多问题。内部孵化中，“在商言商”非常重要，“一定的投入换取相应的产出”，如果完全按照商业逻辑办事反而会容易很多。我很喜欢“飞地”这个概念，内部孵化需要一块“飞地”，在业务上或者说是一块“法外之地”。说一下我自己遇到的问题，自己出来做和大企业差别太大了，不仅仅是来自团队的问题和业务变化，更大的是来自压力，这种压力来自销售的、资金的、人员的等多方面的压力，这种压力很难排解。有时候我不知道我的问题到底是什么，但又急需一个解决方案。传统的顾问很难提供这样的方案，限制在于传统的顾问手是不会“沾土”的，不沾土的手是很难解决具体问题的，因此我们希望能将导师真正引入企业运营的圈子内来进行指导。