人才，使用而非占有

　　大多数企业热衷于“拥有”甚至是“占有”人才，而事实证明，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。那么，如何成为企业中的马歇尔将军打好“人才经营战”？

　　美国名将马歇尔将军的故事，是对《重新定义人才》一书最好的佐证，是如何用人所长的最著名的案例。马歇尔将军不是麦克阿瑟式的明星将领，但是却为美国造就了一大批有史以来最富才干的将领。

　　著名管理学大师德鲁克，是这样讲述这个故事的：“20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官（据说，事实上，马歇尔将军本人，1939年9月1日出任参谋总长时，是仅以4个月之差，避免了任职年龄限制。他的60岁生日是同年的12月31日）。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升任将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻军官，后来大名鼎鼎的艾森豪威尔将军也是他们当中的一员——20世纪20年代，他还只是一位少校。到了1942年，全面投入第二次世界大战的美国陆军，由于马歇尔将军的知人善任，已经拥有了一批富有才干、年富力强的军官骨干队伍。经马歇尔将军提拔的将领，均战功卓著几乎没有失败的记录，在各自的岗位或领域都表现出了第一流的才能。

　　这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军，却是一位“望之不似人君”，不像蒙哥马利、戴高乐、麦克阿瑟等二战名将那样具有慑人的威仪和高度的自信，他坚持的是原则。他用人时常自问，此人能做什么？只要能做些什么，这个人的不足之处也就不再那么重要了。

　　据说，马歇尔将军就曾一再“袒护”那位桀骜不驯的、不知在和平年代如何生存的巴顿将军。马歇尔将军说，对待这位有雄心、有天分而自负的战时将军，不应因为他不适合或者说缺乏作为幕僚应具备的状态，而否认他是一位战神一般的优秀军官。尽管，“马歇尔将军本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格”。

　　德鲁克先生讲述的这个故事，让即便是对企业管理一无所知的人，也可以对《重新定义人才》一书产生浓厚的兴趣，因为这本书揭示了一个至关重要的道理：人才的价值在于使用而非据为己有。

　　“21世纪什么最贵？”“人才！”著名影片中这两句著名的台词，在说出了一个真理的同时，也把一个很严肃的问题彻底娱乐化了——人才问题并没有真正成为企业管理、企业能力构建的核心，尽管人们常常把这个词挂在嘴边。

　　“人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。”而大多数企业却只是热衷于“拥有”甚至是“占有”的人才。就像《重新定义人才》一书的前言中所述：“这不是一场‘人才争夺战’，而是一场‘人才经营战’。要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就要为客户提供一些与众不同的东西。无论差异化战略的基础是什么，它必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配。”

　　《重新定义人才》的第一章“以战略为先，而非人才”就直奔主题地指出“人才策略只有聚焦于如何驱动战略执行，才可能真正创造价值”，“战略能力为呈现人才策略的影响提供了清晰的逻辑”。只有在这个逻辑上的人才策略才是对战略执行的保障和能力保障，由此形成的战略能力，是影响战略执行成效——企业管理中被过度关注的绩效如何的关键所在。

　　由此开始，“差异化”一次反复出现，而这本书中所说的差异化是“基于战略性职位的差异化”，不同的战略会有不同的、能够影响战略能力的重要职位，对于这些职位的清醒认知与判断，以及发现并对与此相匹配的人委以重任，才是企业中的“马歇尔将军”最该关注的。

　　《重新定义人才》一书读到这里，被好奇心诱惑着直接翻到了第183页，开始看“对美国心脏协会的案例解析”。 《与人才携手赢得战争》这个小标题就很适合与“马歇尔将军的故事”建立起某种联系，不仅仅是因为它们都是在谈“人才”与战略的关系，更是因为这同样是一个精彩而意味深长的管理故事，而“携手”一词的使用则可看出对待人才的基本态度。绝对值得一看的故事，还是不要剧透吧。

　　看完了案例，回过头来再看第二至六章，因为案例的细节就在脑海中，强烈的代入感会让书中的内容更加鲜活生动，完全没有了此类图书内容常有的“工具感”，而这种阅读的愉悦感也只有亲自沉浸其中才可以体会。

　　但是无论读者是按部就班地逐页阅读，还是兴致所致跳跃阅读，都能感受到《重新定义人才》一书的三位作者强大的逻辑能力。

　　第二章至第六章所阐述的五个步骤：步骤一，界定战略能力；步骤二，识别战略性职位；步骤三，让业务领导者担责；步骤四，设计人才管理体系；步骤五，评估人才管理效果，与每个步骤对应章节的小标题，就很值得玩味。比如，“步骤四，设计人才管理体系”的小标题就是用“哪些应差异化，哪些该一视同仁”，这样简单的一句话点出了设计这个“管理体系”时应关注的问题。

　　建议关注创新或仍处于创业阶段的企业，更多地关注本书的第四章“人才管理，直线经理与HR缺一不可”。这不仅是因为在此类企业中，业务管理者“需要有勇气推动变革”，还因为“持续传播公司战略和相关的战略议题是管理者们的重要责任”，更因为那句在战场上的将军们都认可的名言——一定要让看得见炮火的人来指挥战斗。企业创新与发展，比一场战争的复杂与艰辛毫不逊色，任何时候都需要“马歇尔将军”。况且，对于业务管理者而言，做好人才管理，是实现业务目标的重要途径与保障。

　　《重新定义人才》一书的前言最后说，本书的重点则在于更清晰地阐述如何制定并实施有效的人才管理策略，以驱动战略的执行，并充分体现人才管理的战略贡献。不过，因为第六章“步骤五，评估人才管理效果”的存在，因为其“三要三不要”的平衡原则，使企业免于KPI的束缚，甚至为企业创新提供了条件。

　　延伸阅读

　　人才管理：以战略能力为起点

　　人才差异化策略代表着一种独特的人才管理方法。设计战略时，需要对关键因素和非关键因素进行区分。因此，制定人才策略的第一步，就是要确定哪些人才做出了战略性的贡献。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。实现这种区分，需要从战略能力入手，进行自上而下的分析。战略能力是指影响战略执行的关键业务流程，这些流程也是公司竞争优势的来源。这与战略管理大师迈克尔·波特的观点颇为相似，他认为，有效的经营战略，是指“执行与竞争对手不同的活动，或者以不同的方式执行相似的活动”。那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。

　　迈克尔·波特同时指出，与关注成本领先、差异化、聚焦等一般性战略相比，对战略性活动的关注能够为战略性思考带来“更高层次上的独特性”。执行这些一般性战略的方法不止一种，这些方法之间的差别会不断增加公司的独特性。按照波特的定义，“竞争战略，是指精心选择一系列不同的活动，以创造独特的价值组合”。

　　这些“一系列的活动”与我们所说的“战略能力”极为相似。战略能力对人才策略的制定有两个方面的意义：第一，人才策略应当与战略能力对人才的需求直接相联系；第二，与竞争对手相比，这些战略能力是独特的、差异化的，人才策略也应当相应地实行差异化。战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。只有聚焦于战略能力，人才策略才能具备战略性高度。

　　是否采取差异化策略已经不是问题，问题是采取何种程度的差异化。尤其是，人才策略的差异化程度与组织内关键职位的数量有关。在某些情况下，只有一项战略能力，在这之中也只有一个关键职位；在另外一些情况下，或许有多项战略能力，每项能力又涉及多个职位。要想确定人才策略的差异化程度，首先要界定你的战略能力。

　　《重新定义人才》

　　作者：[美]布莱恩·贝克尔 马克·休斯里德 理查德·贝蒂

　　出版社：机械工业出版社

　　李徽

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