成为精要主义者的关键词是“做到”

　　对个人来说如此，对团队来说也是如此。无法做到成为一个精要主义者的人，也势必很难造就一家专注而且持续进步的企业。

　　在拿到这本书之前，我其实并不知道“坚定的只做自己认为真正重要的事情”已经发展成为这样系统的管理思想，甚至本书作者格雷格·麦吉沃恩还在斯坦福大学开设了一门“设计你的精要人生”的课程。我们的人生，已经到了需要去斯坦福上课才能设计好的地步了吗？仔细想想，可能还真是这样。

　　书中提到，彼得·德鲁克认为“史学家们回看我们这个时代，可能会发现最重要的不是技术，不是因特网，而是人类的境况发生了史无前例的变化。这是历史上第一次，拥有选择的人数有了极大增长，而我们的社会却还完全没有做好准备应对这一切。”不仅如此，拥有选择的人可以做出的选择，也有了极大的增长。所以，人类生活的复杂程度不是在这个时代乘以了倍数，而是乘以了立方。

　　每一条路都有可能通往更大的成功——我看到很多企业在取得成功之后力图多元化，却始终难以形成新的价值高峰，但却从未放弃探索。因为逆水行舟、不进则退。每一个新的机会都可能创造一个新的奇迹——我也看到很多管理者，因为持续在一个领域里努力终于取得成绩之后，各种机会和责任纷至沓来，陷入忙乱和焦虑的陷阱，似乎每一个机会都必须抓住，似乎一夜之间变成了复仇者联盟的超级英雄——这里边也包括我自己。

　　责任、兴趣、事业、家人，自己的健康，朋友，新的人脉，充满诗意的远方……似乎宇宙间所有的力量都同时在拉扯着你，恨不得把一天变成36小时。作为个人而言，职位晋升、团队扩大、业务跨界，都有可能带来新的机遇，通向更为辉煌的未来，但也有可能，不是每个人都能够驾驭这种新的“人生境界”。尤其是作为专业人才在发展到某个阶段，向专业管理型人才转型的过程中，更容易陷入“非精要主义”的陷阱。参加各种跨部门跨职能的协调会议，代表公司接受业界的邀请参加各种行业交流，阅读和回复因为职级变化突然出现在邮箱里的各种其实和自己工作以及业绩达成没有太大关系的邮件如果这个时候，你忽然发现自己缺少在某专业领域的头衔，想要评个职称；或者，你觉得自己需要增加系统性的学习时间，于是想要考个博士；或者，因为平时工作繁忙，孩子们很希望周末能够和你共度游戏时光，而你已经悄悄地把周日设定为“自我学习日”；甚至于，因为响应国家政策，家里忽然多出了一个一脸懵懂的“二胎”……这些变化，都有可能把原本能够正常运转的你的生活，一下子推到濒临崩溃的边缘。

　　短时间内，你可能还没有意识到，你的cpu已经在满负荷运转，但毫无疑问，系统的处理速度正在变得越来越慢。这个时候，如果非常幸运的话，你可能会自我反省并意识到人生已经“超载”，再这样行驶下去，极有可能出现“事故”。也有可能，遇到知己好友甚至是心灵导师，在关键的时候给你以指引。然后，像本书的作者一样，坚决地离开已经读了半年的法学院，去做自己认为真正重要的事情。

　　但是，这并不容易！

　　是的，虽然看起来这无非就是“按照重要性”排序这样的简单程序，但很多时候，很多人就是做不到！本书中举出的一个极端例子是，一个团队负责人给本年度规划了18项重要工作，虽然一再被要求精简到5项以内，但一周之后依然还有17项。可以想象，这个团队度过了多么忙碌糟糕又没有成就感的一年。

　　作者给出了非常有操作性的三步走建议：第一步是探索，也就是放开胸怀，抽离现实生活去思考，以不断校正自己的价值观；第二步是排除，也就是坚决的向工作和生活中那些不重要的事情说再见；第三步是专注的执行。不能再说完再见之后又重新返回去，而是要在已经选择完的路上，坚定的前行，积累每一次微小的胜利。

　　对个人来说如此，对团队来说也是如此。无法做到成为一个精要主义者的人，也势必很难造就一家专注而且持续进步的企业。本书作者说道：“对于首席执行官们来说，真正的挑战在于，当面临的选择如此之多时，如何授权整个企业专注于真正重要的事务上。最优秀的首席执行官能够在1万米和1米之间创造出清晰的目标和战略，并鼓励人们围绕焦点团队协作。”

　　在眼下中国企业所处的环境里，似乎这是一个更大的挑战。时代似乎正在以我们难以理解的速度更迭，IBM时代企业以3年作为一个战略规划和执行、检验的周期，而现在很多企业常常只给一个战略规划半年时间。频繁地更换方向、更换团队负责人，更换业务核心，似乎不愿意错过任何一个风向标式的机会，似乎如果不能紧追时代的潮流，下一刻就会面临企业的灭顶之灾。然而，真是这样吗？互联网和移动互联网只是改变了原有的商业结构下人与人、信息与信息连接在一起的方式，但产品和服务的本质并没有因此而改变。餐厅可以使用纸质菜单点菜、可以使用iPad菜单点菜、可以使用微信菜单点菜，看起来技术的变化给企业经营带来了很大的不同，但最后决定餐厅经营效果的，依然是菜品的口味以及服务的质量本身。只有专注于做出持续受到用户好评的菜肴，才能真正赢得用户的喜爱，至于用什么工具点菜，最多是对效率有一定的影响而已。

　　这本书的最后，荣获甘地和平奖的艾拉·巴哈特女士写道：“在所有的美德中，我最崇尚的是简单。个性美好，你便美好。这就是简单之美。”对于身处从强关系时代向弱关系时代转型的我们，这种对简单个性的推崇，其实尤为重要。安抚好自己的内心，也就能够安抚好全世界。

　　延伸阅读

　　如果不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No

　　Vitsoe公司总经理马克·亚当斯（Mark Adams）花了27年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。

　　Vitsoe公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe公司却几十年只提供一种产品：606万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。这个系统集中体现了本书开头述及的“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，迪特尔·拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。

　　他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。第一步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。

　　第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不做出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受最后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100％地确定对方是否合适，那么就会拒绝。

　　曾经有一名求职者申请一个在置物柜安装团队工作的职位。这是一个很重要的职位，安装人员代表了产品和公司的形象。这名求职者在安装置物柜系统时表现得很出色，但是在向马克汇报工作的时候，团队对他有了一丝担忧。在那一天结束时，他们要把工具收起来，这名求职者却只是把工具扔进了盒子，盖上了盖子。在你我看来，这看起来不过是个轻微的过失，几乎不值得一提，更不至于让这一天原本毫无瑕疵的工作蒙上阴影。但是这个团队却认为，这种行为暴露了疏忽和草率的问题，同他们期待中的那种合适人选是相违背的。马克听后表示赞同，然后很礼貌地告诉求职者，他并不是适应Vitsoe公司文化的最佳人选。马克和他的团队认为：

　　但是，他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也非常重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效、什么无效。

　　这个团队在进行评估的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个绝对合适的人选吗？”这就解释了为什么在他们设计的选择程序中包含了多次面试，也解释了他们开发这种工作日试工法的原因，以及他们发放调查问卷的初衷。像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便做出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。

　　Box公司的首席执行官阿伦·李维（Aaron Levie）采用的招聘标准与之类似。他在乎的仅仅是，他愿不愿意每天与这个人一起共事。“我们考虑这个问题的方法之一就是，”他说，“这个人原本会不会成为这个团队的创始成员之一？”如果答案是肯定的，他就知道自己找到了合适的人选。

　　《精要主义》

　　作者：[英]格雷戈·麦吉沃恩

　　出版社：浙江人民出版社

　　于静

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