项目动态成本盈利分析研讨管理体系浅析

　　——基于扬州公司成本盈利分析季度专题研讨制度

　　一、成本盈利分析体系概况

　　（一）成本构成

　　动态成本盈利分析管理涉及项目发展进度、项目发展指标变动、项目销售情况及项目开发各环节的全成本，包含土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、开发间接费、销售费用、管理费用、利息、税金等。针对每一项内容，分析已完成情况、完成偏差，预计总体完成情况，动态控制项目盈利情况。项目动态成本涵盖已签订合同金额、本期预计变动成本、未来待签约额（非合同）三项合计数。

　　（二）责任部门

　　公司总经理是动态成本盈利分析管理体系的第一责任人，统领公司的成本管理工作，指导各部门进行成本控制，并对项目动态成本专题研讨小组负责。公司成立项目动态成本专题研讨小组，由财务资金部负责人任组长，设计管理部、合约管理部、财务资金部、项目发展部主干人员任组员，负责开展成本盈利控制专题研究工作，确定公司动态成本盈利管控计划，并具体部署、实施。

　　（三）分析过程

　　分析过程中首先结合项目发展进度，由各部门对各成本项目每季度末实际发生情况（包含合同类已签约情况及非合同类实际支付情况）进行数据更新，再由各部门对其未发生的合同类和非合同成本增减做出科学预估，通过实时更新数据来调整最新预计结算成本，进而研究批复值、上期预计结算成本、本期最新预计结算成本之间的增减变动原因。动态分析以各时期的项目盈利测算表、各部门发生成本测算表、成本台账等财务类表格为基础，梳理发展节点目标以及形象进度等完成情况，根据项目发展的指标变动，进行成本控制与实际执行之间的差异分析，将成本逐项细化到各实际变动项目，计算完成偏差情况，并列明金额以及变动原因。细化说明之后再将成本进行整体汇总，清晰地表现出总成本的预计变化情况与总体完成情况，并依此对总成本利润率进行调整，真实可靠地反映项目发展过程中整体成本盈利情况，在对销售情况进行汇总分析的基础上适时适当调整发展战略，保证权益的最大化。

　　（四）研讨内容

　　1.项目概况简介。主要为最新经济技术参数与上期值、批复值的对比分析，以此测算销售收入变动情况。

　　2.项目现状汇报。包含项目发展节点变动、项目形象进度进展等内容。此模块以图、表等形式生动形象地展现项目进度情况，旨在根据项目各标段最新进度，汇报发展计划节点最新变动与安排。

　　3.成本控制执行情况分析。该部分将土地费用、前期费用、建安费用、财务费用、管理费用、销售费用、税金逐一分析，细化解析节超情况，并提出优化建议。

　　4.盈利预测情况分析。该模块针对本期成本执行情况制作项目整体盈利预测变动表，详细标注各方面变动情况，测算得出最新成本利润率。

　　5.专题研究推进。专题根据项目成本控制所遇到的重要问题设立，作为成本分析研讨的配套研究工作将相关最新政策、制度进行梳理，为成本决策小组提供合理化建议。

　　（五）适用范围

　　公司采用的动态成本盈利分析研讨体系贯穿房地产开发项目发展的全过程，形成分层嵌套式、分期推进型的分析效果，将成本与进度、质量三者紧密结合，适合集团要求的“快速开发”与“精品塑造”的整体要求，并制定了标准化的流程制度安排，建立了标准成本控制与定额管理体系，以专题为补充配套，弥补了地区政策不同导致的差异性影响，能够加强项目全成本的动态控制，有效应对城市区位不同所带来的执行力效果差异，具有可复制性、易操作性的优点，有利于成本控制的机制化、常态化、精细化，有利于在实践上更好地指导销售，依据成本盈利水平决定各类物业价格的增减变动，宏观与微观层面基本适用于各地区公司，尤其能够帮助新成立公司迅速建立成本分析制度架构，节省人力成本与时间成本。

　　（六）附属研究

　　扬州公司从项目初期就开始探索并执行动态成本盈利分析管理季度专题研讨制度，此项研讨时间均安排在季度末期，按照各部门承担的分拆成本项进行季度总结分析，得到了公司领导的高度重视和各部门的通力配合。目前，公司已就此项研讨组织召开了多次成本盈利分析会，并增加了多项专题探讨，包括人防政策专题和车位出车率研究等方面。以成本盈利分析为基础的专题研究根据实际工作需要由各相关部门承担，旨在梳理国家及扬州地方性规章政策，把握如人防、车位等地区性差异较大的成本类型之间的最新信息，从而更好地指导测算、报建等工作，为动态成本盈利分析提供文件以及数据依据。

　　二、成本盈利分析体系流程

　　（一）事前

　　1.根据项目发展进度完成情况，财务资金部在每季度末牵头，按各部门分工职责将成本预测明细表进行拆分并发放至各部门。

　　2.各部门（包含投资管理部、设计管理部、营销策划部、项目发展部、客户关系部、合约管理部）根据其及时更新的合同付款等相关台账对本部门成本进行检讨，对未发生的合同类和非合同类成本增减金额作出预估，提供本部门业务动态成本预测数据。

　　3.合约管理部负责对建筑安装成本等相关成本超支情况进行分析和预警。

　　4.财务资金部负责对总成本、利息、税金及盈利水平的管理，进行目标控制值的审核和对全过程测算进行监控。

　　（二）事中

　　1.设计管理部负责及时反馈项目发展指标变动情况，各部门在指标变动的基础上进行相关成本的调整与更新，保证指标数据版本的一致性。

　　2.各部门根据每次成本数据相关变动情况，结合完成情况及完成偏差，对原先预见不到或管理不善、政策调整、缺乏经验等原因导致增减的事项进行分析：（1）对于成本增加部分，各部门在分析基础上提出项目成本纠偏和自我消化方案，原则上不调整项目目标成本，将项目整体成本利润率作为管控目标；（2）对于成本减少部分，各部门进行情况说明，并预测后期可能发生的同类成本，做好节支计划安排。

　　3.对于项目发展过程中所遇到的新政策、新问题设立专题研究小组，进行专题汇报，开展研讨论证，寻求解决办法。

　　（三）事后

　　1.根据领导层对成本把控的指导意见，各部门按照批复严格执行。

　　2.根据销售完成情况，测算分摊成本下的成本盈利率，并做出不同价格预期下的利润分析，以此指导销售价格的调整。

　　3.根据研究专题提出的成本优化方案，公司领导和专题负责人制定实施办法，按照发展进度在后期具体开展。

　　三、成本盈利分析体系关注重点

　　（一）项目最新经济技术参数变动对总体收入、成本的影响

　　根据每季度末最新实际指标测算预期成本，比对各类批复指标，凸显各项变动对总收入和总成本的影响。

　　（二）产品形态变动盈利情况测算

　　在掌握总体销售情况的基础上，分析毛坯、精装修等产品形态之间合理搭配，以及相同成本利润率条件下各类形态的理性价格预期。

　　（三）发展进度调整导致的成本控制方案变更

　　发展进度是影响项目成本的重大因素，因此需及时掌握发展进度调整情况，安排不同节点下的成本控制值。

　　（四）各项成本构成超支自我消化措施

　　根据公司制度将各项成本严格控制在批复值以内，共同研究制定超支成本部门消化措施并具体实施。

　　（五）相关政策更新变动应对措施

　　通过与相关政府部门沟通，针对国家、地区最新出台的各类影响项目成本的政策作出积极应对，并做好及时调整方案，特别关注政策施行的时间节点，保证政策运用的准确性与灵活性。

　　（六）贷款资金提取、归还计划的合理安排

　　根据项目资金使用需求做好贷款提取计划，保证各项成本费用款项及时支付，并充分利用销售回款填补资金空缺，确保资金安全。资金充足的情况下安排提前还贷，节约利息支出。

　　（七）税金变动情况与税收筹划方案的比对

　　精确计算指标变动对营业税、土地增值税、所得税等重大税金的影响，并根据相关政策结合项目实际做出合理的税收筹划方案，尤其关注税率临界点的灵活使用，避免税金的大额变动。

　　（八）专题研究方案的可执行度分析与持续跟进

　　在项目进行过程中不断深化专题研究方案，寻找新的专题研究点与突破项，以成本控制为基本要求拓展专题可执行度，并纳入后期的动态成本盈利分析体系之中持续跟进。

　　四、成本盈利分析体系特点

　　（一）完全动态化的分析效果

　　成本情况以每季度末实际发生情况为基础，通过科学严谨的测算和预估，整个过程综合考虑经济技术参数、项目发展节点、销售情况、各成本项的收费政策及税收政策等的变动情况，从而有效反映和监测项目最新动态数据，有利于随时调整投资、销售等相关经营决策，并快速执行。

　　（二）以部门为单位开展成本控制

　　成本分拆再汇总的方式将控制责任更加明确地分摊到每个部门，各部门不仅要履行其业务线职能，还要履行成本、费用控制职能，掌握本部门对接单位所发生的具体成本金额，并做好统计汇总工作。总成本先由财务部根据部门职能进行分拆，再将明细下发到各部门把关核对，补充说明每项节超情况，结合了各部门的专业匹配度，发挥了各部门的功能效应，保证总成本汇总的精确性，保证了利润空间，并在本期数据基础上做好下期预算。

　　（三）对地区相关规定的深入研究

　　配套的专题讨论不仅能依据项目遇到的各种问题展开讨论，探索项目适用的地区性特殊规定，还能群策群力深入研究产生解决问题的办法。专题探讨是动态成本盈利分析研讨会的重要组成部分，主要针对成本计算时遇到的疑难问题、模糊概念等进行分析解读，以负责人员专业的视角协助成本控制活动的展开，达到拓展全体成员视野的作用。

　　五、成本盈利分析体系实施成效

　　（一）树立整体的责任意识

　　此套成本盈利分析机制几乎涵盖所有业务线，采用成本分摊的方式具体落实各部门责任，化整为零；而后由财务部统一汇总，聚零为整。这就要求所有部门通力配合，提高各自的成本管控意识和工作效率，加快开发节奏，以开发项目为主体，以对接费用为着眼点，将所承担的成本费用控制在额度内水平，并通过沟通、配合寻求降低总成本的途径，做到“分项管控，整体最低”。

　　（二）确保精确的测算数据

　　项目通过多种口径对后期成本、收入水平做出预测，并结合批复成本进行比对，将各接口部门发生的成本汇总，在季度末期进行调整情况说明，进行偏离纠正，保证了数据的精确性。

　　（三）建立及时的预警机制

　　项目根据公司前期制定的成本费用控制额度设置预警节点，超支及时通知相关部门，要求查明原因，并提出解决方案。预警机制有利于公司领导及相关部门负责人更好地讨论成本把控的平衡点，为决策层进行项目决策提供依据，根据实际情况进行调整。

　　六、成本盈利分析体系优化措施

　　（一）将速度与效果进行“效率型”统一

　　该体系满足的是公司高速的开发模式，力求达到成本效用最大化的效果，如何实现开发速度与执行效果的统一是项目进一步优化的重要方面。后期将考虑以精简部门间工作流程为切入点，减少各部门沟通上不必要的传话与返工，推行成本负责人的点对点对接，增进部门合作效率，尽可能减少因进度变化而产生的成本费用，做到开发项目的又好又快发展。

　　（二）将层次与内容进行“架构型”梳理

　　成本盈利分析既要求明确的层次以反映成本构成，又要求有详实的内容以体现数据归集，因此，搭建合理的动态成本盈利分析体系架构，并在此基础上梳理层次与内容就显得尤为重要。后期可考虑建立各级成本费用控制责任中心，由责任人分化阶段管理目标，严格落实层级控制责任；数据采集上测算人员采用经验成本法，业务部门采用零基预算法，双渠道比对与确保数据的准确性。

　　（三）将制度与资源进行“开放型”整合

　　现期动态成本盈利分析立足于单个项目的精细化管理，从长远来看有必要进行制度与资源的多方面整合，开放外部机制，进行多项目与多公司的联合运行，以此建立信息共享与交换平台，集合不同资源寻找制度漏洞，在开放型运用的同时对制度进行更新，培养创新能力，兼顾推广的标准化与执行的区域化。

　　（四）将管理与运作进行“协调型”深化

　　全员参与的方式虽然能极大提高成本管控的重视程度，但可能增加小组人员工作负担，因此需要在战略管理与方案执行上有所协调。后期将考虑在管理层面抓大放小，运作层面集少成多，推行管理层与执行层区别化的思维方式，进行两条线操作，以不同的侧重点协调推进动态成本管控的开展。

　　华晓琴 马继生（中海宏洋扬州公司） 责编：梦超

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