丰田的“农夫式”供应链策略
- 来源:汽车观察
- 关键字:丰田
- 发布时间:2010-04-22 15:25
曾在通用和德尔福工作，如今又专门研究精益的精益企业中国有限公司总裁赵克强博士。对丰田的生产和供应链管理策略及其存在的问题很是独到。虽然他说不见得要推崇丰田，丰田不一定什么都对，但它有一些实践是值得学习的(只是很多都没学会)。
A=Automotive Observer
Z=Zhao ke qieng 赵克强
A：您认为丰田的生产经营策略是怎样的？有哪些值得学习的地方？
Z：丰田总的生产经营策略有两个：一是市场拉动：市场要什么，给什么；要多少，给多少。第二，柔性生产，在同一条线上在很短时间实现比如由生产大车到生产小车的转变，通过这种调节，来应对市场波动。
丰田的模式是一个“农夫”的做法，不是“猎人”的做法。“猎人”的做法是借鉴于欧美(今天中国也很流行)，在供应商中比价，用这个的价格压那个，哪个便宜猎哪个。
“农夫”的做法是，我今天就这么大一块地，我种稻子，种豌豆……就种这么多，因为我能力就这么多(而不是一味扩大产能，因为产能扩张的同时，成本也增加很多。大而不强，就是大而不当，这是国内企业需要注意到问题)。丰田会在“这块地”上锄草、施肥，帮供应商解决问题，对供应商有责任。供应商也对丰田有责任，同舟共济，同甘共苦，而不是浪来了，我第一个先把你们都推下去。
A：那么丰田如何去管控供应商？特别是有些供应商规模扩大之后，是否会失控？
Z：丰田的方法是，我买你一点股份，在你董事会里有一席(你也不敢不卖给我，因为你现在靠我)，你做什么事情，我都知道，但是我也不管你。你有问题，我随时来帮你解决，并且帮你把业务做大。丰田栽培得最成功的是电装。电装现在不是全部给丰田供，也供给通用、福特等，但它给通用、福特的价钱一定比给丰田的高。
丰田最了不起的一点，是它能够培养出采购团队，让这些采购的人，十八般武艺都要懂一点。所以它能够派一个人，到一个工厂去完全了解这个企业的现状和问题，随时盯住。丰田的每个采购员管理的供应商要比美国企业少得多。你想想看，一个采购员负责两个供应商，与负责15个供应商有多大的差别？负责15个供应商的人，他有多少时间可以到厂里去看？他到底认识什么东西？他是怎么样来培养他自己的专业？如果只做两个供应商的话，起码在你的专业上边，你能比较深，而且你对这个公司完全了解，不会说今天有问题了才去发觉，而是很早就能发现问题。
此外，对于供应商，丰田的理念是，要让它成长，就一定要让它吃饱饭，要让它能够获得最大利益。满足供应商的最大产能，它用成本分析方法让你不断长大，然后用技术来帮供应商的忙，让它们成长得更好。这是丰田的供虚商培养之道。
A：目前丰田大量召回暴露的供应体系问题，是否正是因为其对供应商的尽量满足或迁就造成的？
Z：丰田不是没有问题，丰田有很大问题。丰田上一个CEO下台，就是因为他冒进地去建了新厂。但是销量上不去的同时，领导也走了，留下很多问题。丰田现在最大的问题是它没有办法很快地克隆出当初那一代的很多管理的经验，因为这个经验是累积下来的，不是说今天明天就可以马上压缩给你的。扩张太快了，人才跟不上，很多问题就都出来了。所以丰田现在最大的挑战，就是怎么样重新培养起它自己的人才。
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