企业集团财务集中管理模式应用探讨

　　——基于中纺院的案例分析

　　中国纺织科学研究院（以下简称“中纺院”）成立于1956年，1999年转制为中央直属大型科技企业，2009年经国务院批准重组并入中国通用技术集团公司，是纺织行业最大的综合性研发机构和实力较强的高新技术产业集团。经多年发展培育，中纺院逐渐形成了以院、企两级研发体系为核心，化纤纺织装备制造与工程服务、纺织新材料、纺织化工与生物技术三大板块及纺织检测等其他业务为主业的业务模式。近年来，随着成员企业规模发展和数量增多，业务构成较以前更为复杂，资金占用和融资需求逐步加大，经营风险和财务风险随之增加，传统、分散的财务管控模式难以支撑其稳健经营和快速发展的需要。

　　同时，随着国资委和通用技术集团公司近年来对财务管理工作不断提出加大财务管控力度、提升财务核算及管理水平的新要求，中纺院对此开展了积极的探索，从资金集中管理、会计集中核算、财会信息化、财务负责人委派等工作入手，促进财务管控能力的持续提升，并取得明显成效。

　　一、中纺院财务集中管理现状分析

　　（一）现行财务集中管理模式的主要特点

　　1.实行财务负责人委派制度

　　大型企业集团往往由多个子公司、分公司构成，组织形式错综复杂，要想实现财务集中管理，首要是控制好负责具体业务实施的财务人员。中纺院自2006年起推行了下属公司财务负责人委派制，明确财务负责人作为院方代表，应参与企业日常经营活动，协助企业负责人制定更为科学、合理的经营决策，减少经营风险和财务风险，代表中纺院对所派驻企业实施财务监督和控制，及时防范、有力约束、有效消除企业相关人员实施有损院方利益的不良行为。企业财务负责人同时接受中纺院以及派驻企业的双重领导，其选拔、聘任等必须经过中纺院的批准。同时，赋予院属子公司在普通财务人员招录、培养和调配上一定的权利。

　　自2011年起，为保证全系统财务队伍的职业素质，本着“规范操作、统筹安排、择优录用”的原则，院属各级公司财务人员的招聘工作改由中纺院人力资源部和财务部统一组织实施，根据招聘结果和院属公司需求统筹分配使用。院属各级子公司内部现有普通财务人员的培养、调配权仍交由子公司处理。

　　2.统一会计核算和内部协同操作规则

　　中纺院以财政部2006年颁布的《企业会计准则》为指导，于2007年制定并下发了《中国纺织科学研究院会计核算办法》，统一了会计科目代码体系（一级代码）、业务处理规范及会计核算要求。子公司可在中纺院总体的财务核算规则范围内，自主独立核算，并根据其自身业务特点细化或实施个性化的会计处理。统一会计核算规则后，全院会计政策规范一致，为准确形成合并报表打下了良好的基础。

　　2011年中纺院进一步推动会计集中核算，强制全院各级公司纳入统一的会计核算平台，并强化了以下几方面的工作：首先，统一会计科目代码体系，大部分会计科目由院里统一控制到二级，并根据转制科研院所的业务特点、经营特色和便捷、规范操作的需要，对部分共性的费用、研发支出等科目的控制延续到了末级，院属二级核算单位可按照业务核算的需要，自主扩充下级科目，从而在根本上解决了会计信息不同步、不可比、难以汇总的问题。其次，统一固定资产编码体系、人员信息体系、客商编码体系的原则，使会计数据在横向、纵向的各个口径、渠道都能实现自由合并和分拆。第三，启用内部往来协同模块，由中纺院总部制定统一的协同业务处理流程及协同规则，进行协同凭证设置。在内部往来业务发生时，首先由发起方（原则上为债权方）发起，其次由接收方进行协同确认，双方直接按定义的协同业务模板自动生成双方的协同凭证。如有一方不通过系统，或协同金额双方不一致，将影响月末结账。通过往来协同，解决了以往内部往来管理长期混乱、入账时间不一致的问题，有效加强了中纺院对内部往来业务的协同管控。第四，统一部分科目辅助项核算的要求，损益类科目及内部往来科目均强行设置客商辅助核算，有效支持精细化核算和管控的要求。

　　3.搭建财务集中信息化平台

　　2011年初，中纺院借助用友NC软件构筑了财务集中信息化平台，各级公司的总账、薪资、固定资产模块全部纳入集中管理，部分公司还启用了供应链、应收应付、存货管理模块。通过在中纺院院部设立总服务器（由院部进行统一维护与管理），各级公司的财务数据采用局域网、Internet网等方式与总服务器连接、存储，从而实现数据实时、准确地传递，形成了“数据集中、数据共享、政策统一”的信息化处理平台。中纺院总部可对各级企业财务状况实时查询、动态监控及数据分析，从而提高了会计核算质量，提升了财务基础工作水平。

　　同时，在整个中纺院系统构建了集中管理的网上报表报送体系，规范了财务报告的编报流程。对内对外全部报表均纳入报表体系，通过网络录入、审核和报送。在报表数据的来源上，基本上全部定义了取数公式，对一些特殊事项允许公司自己设置公式，定义功能方便、灵活，通过采取自动取数、公式定义、数据校验等手段，有利于最大限度减少数据二次录入出现差错，提高报表数据的准确性和一致性。采用此报表系统后，报表数据实现了直接从总账、现金流等模块取数，满足了不同业务需求的内部管理需要，对外报送的报表也保证了口径统一。并通过与账务系统衔接，解决了会计信息失真问题，使得报表编制更加快捷，提高了会计信息披露的及时性，实现了报表的动态多维度穿透式查询、分析与监控，使中纺院总部能够充分了解下属单位的财务状况和经营成果，发现异常信息，及时采取有效措施控制经营风险与财务风险。

　　4.推进资金集中管理

　　多年来，中纺院院属单位大量的收付款操作占用了财务管理的资源，粗放的收付款管理行为影响了营运资金的运转，存贷双高的问题突出。

　　中纺院2007年起开始尝试与银行合作建立财务结算中心，推行资金集中管理，设立资金池，并以中纺院名义设立总账户，各子公司再分别设立分账户。通过收支两条线的业务规则约束，资金池实现了将子公司收入户资金上存到总账户，并通过核对资金计划，严控子公司资金使用。几年来，中纺院资金集中平稳运营，通过资金归集，内部调剂减轻了下属子企业的外部贷款压力，全院外部借款从2009年的2957万元，减少至2014年6月的262万元。同时对闲置资金也分别作了通知存款和定期存款，活期存款月均占比不足10%，资金运作收益大幅提升。

　　通过推进资金集中管理，减少了资金分散持有量，提升了与银行等金融机构在相关业务上的议价、谈判能力，促使银行在服务方式、服务质量和综合授信资源安排上朝着有利于中纺院利益最大化的方向发展，综合授信指标逐年提升，完全能够满足院本部及院属各级子公司的使用需求。2012年，中纺院通过进一步梳理院属公司的账户情况，增设了通用技术集团财务公司归集线，避免资金过于分散，进一步提升资金集中水平尤其是在集团财务公司的归集度。

　　目前，中纺院资金池除全面负责院部收付款管理外，还负责中纺院的资金集中管理，以及综合授信的统一申请、调配、使用，逐步形成了“统一融资授信，统一资金运作，统一账户管理，统一资金监管、统一担保审批”的运行机制。资金集中管理成为了中纺院内部联系各个企业、调配资源的重要手段和工具，降低了中纺院的流动性成本，有利于管控整体负债风险，创造了较为显著的经济效益。

　　5.完善全面预算管理与绩效评价

　　中纺院已经设立预算管理委员会，负责全面预算管理与绩效评价工作，组织审查、平衡各子公司预算和汇总编制全院预算，并将预算批复下达给各子公司，为院总部与院属公司签订经营责任书和实施绩效评价提供数据支持，督促指导院属公司经营活动和预算执行工作。

　　基于“自上而下，自下而上”相结合的预算编制机制，按照三年滚动发展规划，由院总部提出年度预算编制意见指导书，将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据中纺院下达的指标和本单位具体情况编制年度预算，上报中纺院审批。

　　预算内容涵盖了经营、资本支出、资金与财务预算，与业务管理充分相融合，实现了全员参与，责任层层分解。每月各归口管理部门及院属企业按各自职责对预算执行情况进行监督、跟踪、反馈。通过事前或事中对各类业务所耗费资源、预计实现目标与预算对比，优化、调整业务的资源配置，确保完成预算目标。同时绩效评价贯穿于预算的编制、审核、执行、监控、分析和调整全过程，并与薪酬、奖惩挂钩，真正发挥了预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

　　（二）目前财务集中管理工作存在的不足之处

　　如上所述，借助实行财务负责人委派制度、统一会计核算和内部协同操作规则、搭建财务集中信息化平台、推进资金集中管理、完善全面预算管理与绩效评价等手段，中纺院近年来在财务集中核算及管理方面取得较好的成绩，创造显著的经济效益。但由于管理层级较多、经营地点分散、产业板块发展不平衡、财务人员素质高低不匀、财务基础工作不够扎实等原因，导致中纺院现行财务集中管理工作依然存在以下不足之处：

　　首先，由于中纺院管理层级较多，院属公司普遍规模较小，各个业务板块发展不均衡，除相对比较集中并靠近院总部的京、津、冀地区以外，尚有部分企业散布在浙江绍兴、广东深圳和东莞等地，根据规定，企业无论规模大小，均需按照岗位不相容的原则，至少按最低限额配足财务人员，造成财务人力、物力等内部资源在院属各公司的配置上不够科学合理，工作强度苦乐不均，整体工作效率偏低。

　　其次，受转制科研院所多年来在科研工作鼓励自由探索、管理不够规范、管控意识不强、市场化程度偏低等因素影响，目前在中纺院体系内还存在对院属公司约束力不强、子公司执行力不够的问题，院总部目前仅实现了对二级公司的有限管控，并未完全贯穿至三级及三级以下的公司，或者是执行效果并不理想，因此整体财务基础工作仍较薄弱，财务监督职能发挥不足。

　　最后，虽然我院在业务上存在院、企两级研发体系和化纤纺织装备制造与工程服务、纺织新材料、纺织化工与生物技术三大板块，以及纺织检测等其他业务为主业的多元化经营业务模式，各个业务板块之间存在一定的业务差异性，但就财务工作而言，无论各板块具体业务呈现多大的个性化差异，其低层财务核算处理基础和业务规划应该是相通的，但目前由于过多重视业务差异性，导致全院体系内缺乏统一的财务管理制度体系与业务流程操作规范，影响了全院整体财务工作的标准化、规范化和一体化水平。

　　二、财务集中管理模式的创新探索

　　（一）试行区域财务管理中心

　　1.试行背景

　　近年来，为了响应国资委、集团公司有关压缩管理层级、处置低效非主业资产的号召，中纺院的组织结构逐渐趋于扁平化。同时，受我院所处纺织行业在全国范围内部分区域相对集中的因素影响，院属公司的分布区域较为集中。且院属公司大部分受经营规模较小影响，基本只配备一名会计和出纳，财务基础工作薄弱。

　　以绍兴地区为例，5家公司分属不同的产业板块，普遍存在经营规模较小的问题，平均资产不足5000万元。但作为独立核算的子公司，从财务内控管理的角度，财务岗位设置及人员配置又必须满足不相容职务相分离的基本原则，这样就出现目前5家子公司9名财务人员中，出纳岗人员就有4人，达到总人数的一半，而大部分公司只有一名主管会计，无复核人员，结果就造成一方面各级子公司因经营规模和利润水平受限，很难增加新的财务人员，另一方面现有各公司主管会计忙于日常基础会计数据的处理，很难履行财务管理的职能，更无法实施有效的内部控制。近年的决算审计也多次在管理建议书中提到部分子公司存在人员配备不足，不相容职务未分离问题。针对这些特点，结合院属公司的区域、规模分布情况，中纺院拟在子公司数量较多、规模较小、分布较为集中的绍兴、天津地区启动区域财务管理中心的试点工作，以实现集中核算、规范管理、精简人员和提高效率的目的。

　　2013年10月中纺院江南分院迁入新址，绍兴地区5家公司随后相继搬入同一大楼办公，从而为搭建区域财务管理中心创造了良好的环境和基础的条件。中纺院以此为契机，将绍兴地区作为先行试点单位，推行建立区域财务管理中心，并计划在试点成功后，再推广到天津、北京等地区，形成以北京总部为核心，子公司财务负责人委派与区域财务中心交叉的矩阵型架构。

　　2.具体实施情况

　　2013年12月中纺院由总会计师牵头，组织财务部相关人员对绍兴区域所属企业进行了实地考察，从办公环境、人员配置、业务类型、工作量等方面进行全方位摸底，草拟了《关于设立绍兴地区财务核算中心的可行性方案》，深入分析了区域财务管理中心建立的必要性、可行性及基本思路，并经院领导办公会讨论决定后正式启动了区域财务管理中心的建设工作。

　　2014年4月中纺院通过公开招聘选拔了绍兴地区财务管理中心主持工作的副主任，进一步细化了绍兴地区财务管理中心的实施方案：首先，将5家公司财务部门集中办公；其次，对现有财务人员重新定岗分配，将原各公司分设的出纳岗位整合、精简为2人，并成立报销中心负责所有5家公司的报销及银行业务；第三，区域财务管理中心负责人由院部委派，工资及福利待遇由中纺院承担，并明确区域财务中心负责人的职责权限；第四，确定公共费用的分摊细则；第五，全面梳理各公司资金情况，统筹安排，提高资金运作收益；最后，在暂时维持现有会计人员工作分配的基础上，增设交叉审核流程和中心负责人加审环节，拟在未来条件成熟时，彻底打破财务人员一一对应所属子公司的限制，逐渐按业务模块分配工作，真正实现5家公司完全意义上的财务集中管理。

　　（二）搭建财务集中报销平台

　　针对目前各级公司授权审批标准不一、审批流程差异较大、审批内容不够明确、审批手续相对繁琐、审批效率偏低等问题，中纺院拟在近期着手启动财务信息系统中的网上报销模块建设，结合内控体系建设和全面预算管理要求，规范业务流程，提高工作效率。

　　初步设想将以院部作为试点单位，未来在网上报销模式的具体处理上，由经办业务的员工发起，经事前审批、报销申请、报销审批、原始凭证审核，抽查审核环节后，自动生成电子会计凭证、由银行完成拨付款项。借助信息化手段，有效实现预算下达、支出申请、审批、会计核算、资金支付的全流程闭环管理。同时，明确集中审批事项及一事一议事项，建立差异化审批机制。待试点运行平稳后，再在全院进行推广。

　　集中报销平台的建设将进一步强化和规范费用管理，不仅有利于降低费用报销及核算差错的风险，并能根据报销信息流及时、准确生成电子凭证、快速传入NC系统进行账务处理和实时、准确形成管理报告，有利于提升辅助决策和财务分析的支撑能力。

　　（三）统一外汇资金管理平台

　　为进一步发挥院总部资金池在资金归集、收付结算的作用，未来中纺院拟通过设置专门岗位，及时关注汇率变化趋势，结合院属公司用汇需求，本着降低成本、规范操作、争取收益的原则，采取统一结售汇方式，努力降低院属公司的用汇成本。

　　在具体操作上，拟将院属公司的收汇款项归集到外汇资金集中管理专户，用汇款项使用集中账户的资金对外支付。这样既可避免院属公司分别到外部银行办理结售汇业务而产生巨额汇兑成本，也可避免外汇资金产生大量盈余，受汇率波动等风险影响形成损失。

　　（四）财务集中管理模式创新的效应分析

　　首先，区域财务管理中心建立后，院属各级公司财务管理机构的职能得以优化调整，通过推行“集中化、专业化、扁平化”管理，实现了财务信息在公司间集中共享，减少了财务核算政策的执行层级，提升了中纺院整体管控力和院属公司的执行力，提高了工作效率，开创了管理体制、业务模式创新的初步探索。

　　其次，中纺院正在积极推进的报销平台建设，以及绍兴地区财务管理中心已经制定并下达的规范报销流程，通过严格按照流程履行审批手续，杜绝了不合规、不必要的开支，有利于加强财务管控力度，规范财务基础工作，降低税务风险。

　　最后，通过创新财务集中管理模式，中纺院广大财务人员在业务实践中获得了更多的实战培训学习机会，有利于业务水平的提升。通过人员的合理、有序流动及科学编排定岗，优化了人员结构与职业素养，实现了减员增效和提质增效的目的。

　　三、结论

　　在企业集团推行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标协调一致，大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”，重树企业集团在财务领域的“整体利益观”，实现整体利益的最大化。同时，通过财务集中管理的优化调整及模式创新，有利于企业集团集中进行战略方向调整。

　　随着成员企业市场多元化、经营复杂化的发展，未来业务发展将对财务集中管理的服务支撑水平不断提出新要求，企业集团需要秉承“人员管控为基石，资金集中为核心，多元化管理为手段，信息化技术为支撑”的原则，不断调整财务管理策略，深化管控的力度。

　　主要参考文献：

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　　[4]高山.如何提高企业集团财务管理水平[J].财务与会计，2009，(6).

　　[5]温冬芬.对塑造中国石化特色财务管理模式的认识[J].财务与会计，2011，(2).

　　[6]马俊霞，王顺领.河北联通财务集中管理的实践[J].财务与会计，2014年，(1).

　　[7]刘英.集中报销平台在中油集团公司的应用[J].财务与会计（理财版），2014，(6).

　　周冬君（中国纺织科学研究院）

　　责编：萌娜

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