EVA考核对国有企业财务资源优化配置的作用

　　国资委2010年开始正式对央企实行“经济增加值（EVA）”指标考核，与“利润总额”一起成为考核国有企业的两个最重要指标。引入EVA指标，主要体现国资委两个管理导向：一是收入规模和股东价值双重战略目标并重、二是规模（收入利润）指标与价值（EVA）指标并行。

　　一、EVA的基本概念

　　EVA是经济增加值的简称，定义为税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标意味着，企业所运用的每一分钱，无论是股东注资还是对外借款，都有成本。当企业利润超出这部分成本，才是真正的价值所在。因此，可对EVA的解读如下：EVA是扣除资本成本后的一种剩余收入，是股东要求的最低回报，反映了所有者财富的真实变化，有助于企业反映完整的成本概念，能够更有效地衡量企业的真实业绩和支持企业决策。

　　按EVA理论，净营业利润不完全等同于会计上的净利润，而是要对其进行一定的调整后计算得出。例如思腾思特公司从中国国情出发，并考虑企业持续经营的角度，进行了11项调整，主要包括：商誉、研发费用、战略性投资、在建工程等11项本土化调整。而国资委选择了其中五项调整：即研发费用、无息流动负债、在建工程、非经常性收益和重大事项。

　　EVA＝税后净营业利润－调整后资本成本×加权平均资本成本率

　　☆税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)

　　☆调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

　　☆加权平均资本成本率：5.5%

　　☆考核的重点是EVA的改善状况，即使EVA为负，只要逐年改善，对考核评级的影响也不会太大

　　二、EVA考核对企业资源配置的现实意义

　　（一）EVA将投资和贷款成本一并计入考核，能够促使资本结构的合理调整

　　国有企业的经营成果应反映业务经营和投资行为的双重影响，促进资源的循环再利用和可持续发展。引入EVA考核，可以促使国有企业从总部到成员单位，相应转变考核、评价、分析方式，上下贯穿“促进资源的加速循环和效益最大化”的理念和行动。

　　（二）EVA对资本也进行考核，能够增强企业的资金成本压力、还款动力和利润分配愿望

　　在明确的资本结构下，合理切分有限的财务资源，使资源分配更公平、更具有流动性、更能实现整体利益最大化。

　　（三）优化资本结构、带来杠杆收益

　　引入EVA考核，将促使企业通过区分不同类型的投资项目和投资主体，明确权益性资金和债权性资金比重，一方面有助于企业保持一定比例的资本结构和资产负债率，防范税务风险和财务风险；另一方面可以适当降低企业项目资金成本，减少经营压力。

　　（四）适应整体战略发展需要，合理分配有限资源

　　引入EVA考核，由于企业运作的一切环节都需要考虑资本成本因素，因此需要衡量战略规划下的预期收益是否能超过资本成本，以此来判断经营活动是否能够产生超过资本成本的剩余利润。

　　（五）规范投资资金管理行为，带来全新管理导向

　　引入EVA考核，能够使企业经营成果反映业务经营和投资行为的双重影响，使所有的企业站在同一起跑线，呈现筹资成本的市场化转变，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资金回报水平，遏制投资冲动，合理控制风险，如实体现各单位还款能力和资金实力，有助于整体资金使用效益的提高。

　　（六）发现和盘活更多财务资源

　　引入EVA考核，由于股东投入和外部借款都是有成本的，因此能够促使企业下属单位不断思考如何挖掘和发现财务资源的外延和内涵，发现、认识和盘活更多的财务资源。

　　三、提升EVA水平，优化财务资源配置的方式

　　（一）保持资源分配在战略发展、投资回报、风险控制、投资规模等之间的平衡与协调。

　　具体应体现以下4个原则：

　　原则1：服从公司整体战略布局

　　战略规划与财务资源配置是相辅相成、相互影响的，即财务资源配置必须服从公司整体战略规划，同时公司整体战略规划又必须考虑财务资源配置水平和供给能力。

　　原则2：投资高回报与行业特点相结合

　　资源配置必须区分不同行业的投资回报，以及同一企业不同业务板块的投资回报。只有在可比情况下，才能选择最高投资回报的投资行为进行财务资源的分配，从而服务企业战略发展规划，实现企业投资回报与价值增值。

　　原则3：风险可控、财务稳健

　　制定战略需合理、谨慎预测可获取的财务资源及供给能力，从风险防范角度，不断调整和优化资本结构，使权益性财务资源和债务性财务资源的比重，保持在行业标准范围之内，控制在风险承受范围之内。同时，对于债务性财务资源也需控制长短期负债比例，防止出现还款危机等情形出现。

　　原则4：实施动态整合，平滑资源供应与效果

　　因为资源往往是有限的，而对资源的需求往往是超过资源供给的。因此需充分考虑不同投资行为在时间阶段、项目分布、收益能力和风险水平方面存在的差异。因此EVA考核下，应充分考虑不同业务、产品、投资之间有不同的考核调整项或成本率，从而鉴别各业务上资源的“投入——占用——回收”的差异状况，为企业的可持续增长与资源动态配置提供思路。同时应结合投资进度和业务开拓发展的匹配性，平滑资源投入的节奏，建立资源投入梯队的概念。

　　（二）发挥EVA对资源配置的引导作用

　　关键是建立“资源投入——效益产出”投资绩效评价体系，充分考虑不同业务类型的盈利模式和投资周期的差异，差异化评价企业的资源利用效率与效果。从事后管理的角度来强调“投入产出”和“资本运营成本和收益”的理财观念，以衡量企业利润和资本成本，协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系，引导企业切实转变经济增长方式。

　　EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表）和资产使用效率（反映在资产负债表）的共同提高，主要措施在以下方面：

　　1.利润增长：创新业务模式，加强成本费用控制，提高净利润。

　　2.投资管理：合理安排投资规模和进度，通过2/8原则，将有限资源（客户、资金、办公场所等）投资于那些从长期来看能够使净资产收益率高于资本成本的项目。

　　3.资金管理：运用资金创造理财收益，合理设置资本结构减少财务费用支出；通过加快应收/付等流动资产周转速度，减少客户对资金占用，提高资金使用效率，把沉淀资金从现存营运活动中释放出来；通过提升服务水平、创新业务模式来增加收入规模，而不是通过代垫资金。

　　4.投资回报：（1）对已经形成产能的投资，应加强运营管理，尽快产生效益；（2）提高现有资产的EVA，加强对绩效差投资项目的处理，提高营运效率，节约非现金营运成本，减少资金占用、降低税负；（3）优化现有资产结构，处置非核心资产，多渠道筹资，优化资本结构，降低资本成本；（4）提高资本回报率；（5）将一次性、大规模的投入，改为分次、分批投入或修改为外包、融资租赁等方式；（6）合理减少带息负债，合理增加无息负债，通过会计估计的合理运用、研究费用和开发支出的确认、非经常损益经常化、表外融资等方式降低资金占用水平。

　　主要参考文献：

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　　[2]张红伟.浅议企业财务冗余管理.中国外资，2013（，2）.

　　[3]秦丽华.财务资源的配置.全国商情(经济理论研究)，2009，（13）.

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　　[5]牛来保.EVA-经营业绩考核的有效方法.国际商务财会，2011，(5).

　　[6]胡玉明.战略绩效管理.厦门国家会计学院国有企业总会计师培训讲义，2009（，9）.

　　[7]黄卫伟，李春瑜.EVA管理模式.经济管理出版社，2005（，4）.

　　[8]田超.企业集团经营业绩评价体系设计.交通财会，2006，（4）.

　　[9]刘玉冰，赵瑞婷.国有企业改革实施EVA的现实意义.船舶工业技术经济信息，2005（，6）.

　　廖敏（中国外运广东有限公司）

　　责编：险峰

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