低价购进原材料
确定市场需求和目标成本以后，下一步就是与上游供应商博弈，以更低的价格获得优质核心部件。吴海军说：“在2004年第四季度英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M1.2G，我采购后一个季度才卖了一千个。2005年第一季度英特尔问我还有三万个要不要？我还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半。然后我立即去找准系统厂商谈，原来一个准系统市场价格要250~260美元，我一下砍到了210美元，因为我一单下去就是五万个准系统。”接着吴海军就去找显示器，他说：“那时候欧美已经淘汰14寸了，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，那时候的液晶屏都在140~150美元左右的价格，后来我谈到了85美元，因为我一笔订单就下了5万个。然后，找到日立谈硬盘，我说要五万个，只要30G硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我告诉他，一般学生30G硬盘就够用了。就这样日立又给让了10美元。CPU便宜了40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上省了接近60美元，再加上硬盘，这样我一下就比竞争对手便宜了160美元，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元。五万台笔记本，每台赚八百块钱，四千万元进账了。这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。”
不断总结成本管理经验
吴海军对公司成本管理有自己的看法，他将其归纳为“猪”和“老鼠”的理论。成本管理的主要目的是节流，提高劳动生产率。吴海军认为一个公司有三种员工：第一种是勤奋工作的员工，正是他们的努力工作，才使得公司不断提高效率。第二种员工像“猪”，经常不干活，或者干蠢活，这些员工会严重增加公司的费用。第三种员工像“老鼠”，经常偷吃，一个企业如果“老鼠”多了，这个企业就完蛋了。一个企业如果由“老鼠”去做采购或者其他环节，那么在一台笔记本电脑的采购过程中，这个“老鼠”将吃掉一百块钱，而在产品成本上将增加三百到五百块钱，最终大概就会增加10%以上的成本。公司的最高层介入最重要的采购活动，流动式切片管理，再加上公司的民营企业性质，通过成本管理创新，神舟比同行其他企业在管理费用的开支上可以低5%左右，而整个的成本更是节省了15%左右。
按供应生产看起来似乎很简单，但实际操作却不简单，必须要在五个方面都具有很强的实力。首先，需要对市场有准确的理解，要做有市场的产品；其次，要对技术真正掌握，技术上难不倒自己；第三，要对供应链有准确了解和把握；第四，要有雄厚的财务实力；第五，要有强大、可控的渠道。根据对消费市场最准确的理解，最快速地把上游资源转化为消费者惊喜的产品，这就是神舟的成功之道。
神舟先分析市场发展，抓住了市场上客观存在的有待开发或挖掘的潜在需求，即中国电脑市场客观上已经有了一个巨大的低价电脑（或性价比高的电脑）市场需求，然后预计确定顾客能为此支付的价格，再根据该价格确定目标成本，进一步寻找上游供应商，且把上游供应商拉进他们的团队，形成固定供应商，以期在价格上保持比其他同行低的优势。这些都说明神舟正是成本企划思想在我国成功应用的典型。
（完）
文 王棣华
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