航盛破局

　　就像最近正在热播的电视剧《命运》一样，让深圳市航盛电子股份有限公司的总裁杨洪深有感触：其中很多人身上都有我们的影子，我们敢闯敢试，没有按照内地的发展模式走寻常路。此前，国内还没有引入汽车电子的概念，仅仅局限在汽车音响的范畴，技术的缺乏是困扰中国汽车行业发展的最重要原因。现实的因素决定这个汽车电子业走代工和组装的道路。显然，杨洪的做法并没有得到当时业界的认同。

　　但杨洪不为所动。这位从教室岗位下来的“非专业商人”坚信自己的判断：未来中国汽车电子业只有走技术创新、产业升级才能发展壮大。随着，中国汽车业的大步发展，加之汽车越来越电子化，处于汽车产业高端领域的汽车电子业，巨大的市场空间不容忽视。事实确实如此，到2012年，中国的汽车电子市场将达3000亿元产值。

　　但中国汽车电子业这样的肥肉，同样会引来狼群的加入。国际汽车电子巨头掌握着核心技术、高端的研发团队。这对于中国汽车电子企业来说，想和这些狼群争食，并不容易。

　　走出困局

　　2000年以前，航盛主要从事来料加工，销往国内和国际市场。随着劳动力和租金的增加。航盛的出口数量多，但是利润少；内销数量少，但产值高，内销和出口的销售收入比占到了6：4。企业代工，挣得少许利润，然后国外巨头的榨取、租金和劳动力的增加，企业撑不下去最终要么倒闭，要么被国外巨头收购。这似乎是中国汽车电子企业发展的规律。杨洪日渐感觉到，来料加工之路走不通。

　　另外一个让杨洪下决心的原因是，这一行业虽然从业者为数众多，但本土的强势企业凤毛麟角。这一产业目前存在着三类形态的企业，一是从事代工组装的企业，处在产业链的最下游，无论资金还是技术都最弱；二是生产车载电子的企业，虽具有一定的技术含量，但终归是做一些低端产品，成不了高端品牌；三是中外合资的企业，共同开发，共同生产，但核心技术仍掌握在外资方手里。

　　如此巨大利润与行业现状的落差暗示这一市场机遇。2000年，航盛吸纳了深圳市高新投公司入股，并收购了高新投旗下专营外销市场的原中宝华公司，吸收了其外销及生产研发的所有有用资源；2003年，航盛投入1个亿在东北接连重组了吉林宏宇、长春华软两个汽车电子企业。

　　之所以盯上华软和宏宇，是因为华软除了有自主开发能力，还有近3万平方米的技术工业园区和1万多平方米的生产厂房，而宏宇小则小矣，但却独家为奥迪A6提供音响。收购这两家企业，航盛就完成了在一汽周边的战略布局，近些年已给带给航盛几十亿元的市场份额。目前，航盛已在深圳、柳州、天津、上海、吉安等地建立了11家子公司。杨洪相信，实现上述一切的关键在于回答好以下两个问题：如何将核心技术掌握在自己手里？那么这个方案是什么？

　　航盛蜕变

　　杨洪现年47岁，在汽车电子行业摸爬滚打多年，至今仍念念不忘当年为了省半天房费，与同事在寒风天瑟瑟等待近3个小时，才去住招待所。当他回忆起南航音响厂改名航盛时，不免有些感慨：这正是他被调往航盛的时间。

　　跳入航盛电子业的杨洪很快发现真正走自主创新的路子并非容易：2000Z以前，航盛主要是做来料加工用于出口，也给内地市场提供产品。做来料加工是两头在外，随着劳动力、租金成本越来越高，根本无法持平。内销则侧重于做产品、从研发到销售到采购、全都是自己掌握、有自己的利润空间。出口数量多、但是利润少；内销数量少，但产值高，内销和出口的销售收入比占到了6：4。

　　这种生产模式带来的结果是，企业处在产业链的低端，低利润的恶性循环，将来企业会越做越死，这条路走不通。某种程度上，企业的绝境也促使杨洪走出去。1999年，杨洪带领参观团去日本、韩国参观学习，在韩国现代仔细考察汽车工业。现代20年前才刚刚起步，可是当时已经名满全球，杨洪认定这个模式就是中国未来发展的模式。当时国内还没有汽车电子的概念，只知道做汽车音响，必须走科技创新、产业升级之路，不能靠来料加工这种低端的模式。

　　模式有了，但资金来源成为航盛改革的瓶颈。1999年之前，航盛属于国有企业，大部分利润得上交给母公司，银行贷款困难，由于市场的不断扩大，资金告急。　“我就找到了上级领导去汇报，领导很开明，一听忙报就说‘你们去大胆创新吧，杀出一条血路，吸纳外面的钱，把国有企业改制成有限责任公司’。”杨洪回忆道。

　　体制的革新，赋予航盛新的生命。从员工骨干持股到整体改制，用了两年时间。到2001年，航盛的注册资本增为3380万元。目前，航盛占有国内汽车音响市场25％的份额，为国内汽车销量前20家中的18家提供配套，市场覆盖率达到90％，大众、日产、福特、PsA都是我们的客户。在最难的控制系统上，航盛也准备涉足。它们最近的计划是上市，准备明年报材料，明年底可能就会登陆中小板。

　　航盛的发展或许为本土汽车电子业指明了一条道路，但目前仍有大部分核心技术仍掌握在国际巨头的手里，中国在控制系统领域仍没有建树。未来汽车电子之路任道而重远。