管理咨询合作九大标准之能力、资源、规范、思想标准
- 来源:中国品牌
- 关键字:管理,咨询,合作,标准
- 发布时间:2011-05-31 13:14
没有一家咨询公司敢负责任地说，它能够操作所有的职能、所有的行业板块的咨询项目。如果有的话，就请企业当它是在“痴人说梦”。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。正是因为咨询公司不能在职能与行业上穷尽，这才给了客户选择的余地，也给了咨询公司本身创造核心竞争能力的可能，也才有了咨询行业真正专业的顾问。
当然，规模较大、历史悠久的“百年”咨询公司，确实可能在职能与行业上拓展得比较宽、比较深。例如：毕博和科尔尼。
而国内大量的中小型咨询公司，最好的出路，是确定一个或几个职能与行业，并不断地巩固和加强这种“精细化”能力，以提升服务的专业程度。比方说一个四星级酒店里，倒水的服务员差一点把水换错，流程错了，这就是我们咨询行业的商机。在服务业做咨询，一个小小的领域可以做到一两千万元的销售额。比如中国香港的天高公司做服务业顾问做得非常好，跟他们谈了以后没有人选择第二家，他们做得非常细，麦当劳、柯达都选择和他们合作；深圳的欧古得公司、厦门的希尔公司，专注于电信行业中的培训加人力资源加营销咨询业务，获得了迅速的成长，人员规模迈上了第一台阶，达到或超过了50人这道门槛，垒起了细分市场的一道高大宽厚的围墙，跑马圈地越圈越大；而专注于服装行业连锁品牌咨询的旗风公司，也同样形成了独树一帜的无限风光。
在营销管理咨询领域，博盖咨询做得非常成功；而博盖咨询在快速消费品、汽车、三农、建材等行业拥有丰富的咨询经验。JM企业的咨询项目也是这样，本身是博盖咨询熟悉和擅长的建材行业，而涉及到的管理咨询模块，也是博盖咨询核心的业务——营销管理咨询。所以，不管是起始阶段的谈判，还是项目进行中的作业，对于博盖咨询和我们项目组来讲，都是驾轻就熟的。
特别是对于那些已经越过生存期的咨询公司而言，更应该要对自身的扩张加以克制。只有自己真正擅长的职能与行业，才能为客户创造来自于咨询的价值。遗憾地是，国内少有咨询公司真正能做到这一点，面对突然跑来的客户，不管是否有能力来接单，第一反应就是拿下它再说。殊不知，这样做的恶果，只会是搬起石头砸自己的“招牌”。当然，突破既有的能力也不是完全没有可能，关键是需要提前做好人力资源与知识平台的准备。
资源标准
咨询公司不是“救世主”，更不是“万能的上帝”，每家咨询公司都要通过考评客户的付费能力和付费预期来测算自己的财务指标。也只有对客户的资源状况有清晰的认识，才能更好地为客户服务，为客户创造咨询价值。比如，对于已经“病入膏肓”的客户，明知无法为其扭转经营局面，还收它一笔咨询费，就等于是“诓”它一票。
根据多年的咨询经验，理想的客户是那些家底殷实、问题聚焦、团队健康的企业，这些客户一般是优秀、理性、守规则的客户。企业在寻找咨询公司前，自身也需要有一个清晰的认识；同时，注重咨询公司对自己的状况盘整。如果碰到对企业状况视若罔闻的咨询公司，企业可以把他当作是“骗子”或“傻子”。
盘整实质就是对企业优势资源、劣势资源、市场机会、市场威胁的全面诊断，为整个企业经营模式建立一个良好的信息平台。具体如下：
客户所在行业的增长趋势
客户所在区域的文化背景
客户的现金流状况
客户在生产、技术、能源等方面的占有情况
客户在人员、文化、制度等方面的占有情况
客户的创建、发展历史
客户目前的经营现状与关键问题
客户高层的咨询需求
客户高层的付费意识
……
比如，客户定位在国企和民企是毕博中国本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做超过3亿元年收入的企业项目。
博盖咨询根据其独特的“一体化管理咨询服务”，将客户锁定在年营业额5亿元人民币以上的大中型企业；同时对所在的行业和客户自身的资源状况也有比较苛刻的要求，确保每一个咨询项目运作下来，都能为客户“提升市场竞争能力”。JM企业拥有纯真的德国品牌，并有水性、油性等多个生产基地，产品线覆盖很广，市场网络也较健全。在近几年的发展中，遇到了一些问题和瓶颈，需要请专业的咨询公司协助解决。而博盖咨询对其问题初步诊断后，认为能够利用我们的方法来帮助客户。在这样的前提下，博盖咨询才开始筹建项目组，启动该项目。也曾有一些客户主动来找博盖咨询，但经过客观评估后，博盖咨询婉言谢绝了客户的咨询邀约。
规范标准
咨询作业流程应该与客户的价值取向相匹配。只有使咨询作业的流程与客户的价值取向（即客户基于资源状况的发展使命）高度契合，才能使咨询作业获得更高的客户满意度，进而使咨询公司在营销推广和客户服务上的投资“物超所值”。否则必然导致咨询公司运营成本增加，客户满意度下降。企业自身需要明白并重视咨询作业的严格流程，同时也用这个流程来评判咨询公司的专业程度。
违背规范的咨询作业流程，展开的咨询项目，是非常危险的行为。比如在对客户、竞争者或市场环境缺乏足够了解和认识前，向客户提议并说服客户进入一个完全陌生的行业，进而促使客户放弃既有的优势资源。而新的行业，咨询公司与客户方都没有把握能够获得成功。
“博盖咨询”管理咨询服务的基本流程
前期沟通与准备（咨询项目开始前，双向交互式深度沟通，界定咨询服务内容、形式与目标，直接关系到后期实际作业方向与结果评定，意义极其重大。）
初步接触，彼此认可
资讯交换，深度交流
项目说明，合同签订
签约付款
项目正式启动（良好的开端，是项目成功的基础，是不可忽视的重要环节！）
双方正式成立项目小组
咨询作业，绝不仅仅是咨询公司单方的事情，客户方的重视、参与和投入程度，也是决定咨询作业实际成效的关键之一；
根据项目要求，双方均需成立专门的项目小组，指派项目组长与固定的日常沟通人，以确保后期作业过程的顺畅与高效；
由双方主要项目领导组成“联合项目领导小组”，把握作业方向，监督管理进程；
根据项目需求，确定是否需要外聘专业公司或专家支持。
项目说明与动员大会
管理咨询，表面看似乎仅仅针对管理块面，实则涉及企业运行的诸多块面，如：战略、研发、生产、人员、财务、物流等等，因此，对于大型的管理咨询作业，我们都将在项目正式启动之初，由企业高管人员召集各岗位相关人员(部门主管等)，召开咨询项目启动说明与动员大会。
会上咨询专家将陈述开展管理咨询的原由、意义、目的、方法、进程，以及需要相关部门配合的事项等等；企业高管将做动员性发言。这对以后项目的展开也是极有帮助的。
细化进程，明确“里程碑”
双方项目负责人带领项目组成员，共同商定项目开展的详细计划，如：作业块面细分与明确双方对接人，项目进程细化与阶段性成果界定(“里程碑”)，阶段性作业评估标准，双方人员职责，以及其他后勤准备工作等；
咨询公司递交《咨询项目所需资料清单》，客户方落实人员收集、递交；
其他相关准备与接洽。
调查研究分析 咨询项目组亲赴企业进行内部访谈，对企业内部资源及相关资料进行盘整、梳理与分析，对为企业提交内部诊断报告提供依据。
借助咨询公司数据库，以及多种数据收集手段，对行业发展、竞争环境诸多方面进行行业性研究。
咨询项目组就双方界定的重点区域进行专家式的市场调查研究，对整个行业环境、竞品动态、上下游合作伙伴、原材料采购、消费者反映等作针对性极强的全面性访谈，为市场研究、管理流程以及企业营销策略的制定提供依据。
咨询方案设计 根据企业的经营思路和发展战略，对有关战略和业务流程改进、客户关系管理、企业解决方案、供应链管理、基础架构和系统集成、管理外包服务等板块中可能涉及到的内容进行细化方案的设计。
支持和培训
培训督导实施
方案设计完毕并经双方研究、讨论通过后，将在实施过程中进行一系列培训、指导与完善调整工作。
动态顾问服务
顾问式服务可为企业提供持续性的解决方案，尤其针对不可预见的市场问题与营销难题，咨询顾问会以敏锐的市场洞察力对问题做出判断，并提出解决办法。
在为JM企业的咨询服务过程中，博盖咨询项目组严格遵循“规范”的咨询作业流程，确保每个阶段的报告，都能实现内在逻辑与外在环境的合理性。
思想标准
对待咨询方法与工具方法，有一个重要的理念需要说明，那就是最好的咨询工具都是为了说明一件事情、解决一个问题。如果偏离这一点，单纯去应用咨询工具，那是很危险的方法，出来的报告，好看不中用。许多中小型咨询公司、从广告公司等行业转型来的咨询公司以及新入行的咨询顾问，往往都会走入这个误区。其实，企业所需要的最有价值的咨询报告，可能只是一页纸而已。之所以要用咨询工具，是因为我们无法达到这种层次，所以需要借助工具来说理说事。
对待咨询思想与咨询工具，有这样4种阶段：
无形、无神的报告（当然是最糟糕的）
有形、无神的报告（俗称“大抄家”、“水上漂”，也是需要抛弃的）
无形、有神的报告（俗称WORD版，值得尊重）
有形、有神的报告（值得认真学习）
咨询公司追求严谨和客户价值是最基本的要求，在为JM企业服务中，博盖咨询应用了大量咨询工具，同时，严格遵循“思想”第一的标准，将这些工具恰当地应用在各项咨询成果中，真正向客户提交“形神”兼备的咨询报告。在此，仅对部分使用的工具作简单介绍。此外，也对毕马威咨询公司在BPR项目中的思想框架EVC作一示例，以便于更加清晰的展现咨询工具的连贯性应用。
……
当然，规模较大、历史悠久的“百年”咨询公司，确实可能在职能与行业上拓展得比较宽、比较深。例如：毕博和科尔尼。
而国内大量的中小型咨询公司，最好的出路，是确定一个或几个职能与行业，并不断地巩固和加强这种“精细化”能力，以提升服务的专业程度。比方说一个四星级酒店里，倒水的服务员差一点把水换错，流程错了，这就是我们咨询行业的商机。在服务业做咨询，一个小小的领域可以做到一两千万元的销售额。比如中国香港的天高公司做服务业顾问做得非常好，跟他们谈了以后没有人选择第二家，他们做得非常细，麦当劳、柯达都选择和他们合作；深圳的欧古得公司、厦门的希尔公司，专注于电信行业中的培训加人力资源加营销咨询业务，获得了迅速的成长，人员规模迈上了第一台阶，达到或超过了50人这道门槛，垒起了细分市场的一道高大宽厚的围墙，跑马圈地越圈越大；而专注于服装行业连锁品牌咨询的旗风公司，也同样形成了独树一帜的无限风光。
在营销管理咨询领域，博盖咨询做得非常成功；而博盖咨询在快速消费品、汽车、三农、建材等行业拥有丰富的咨询经验。JM企业的咨询项目也是这样，本身是博盖咨询熟悉和擅长的建材行业，而涉及到的管理咨询模块，也是博盖咨询核心的业务——营销管理咨询。所以，不管是起始阶段的谈判，还是项目进行中的作业，对于博盖咨询和我们项目组来讲，都是驾轻就熟的。
特别是对于那些已经越过生存期的咨询公司而言，更应该要对自身的扩张加以克制。只有自己真正擅长的职能与行业，才能为客户创造来自于咨询的价值。遗憾地是，国内少有咨询公司真正能做到这一点，面对突然跑来的客户，不管是否有能力来接单，第一反应就是拿下它再说。殊不知，这样做的恶果，只会是搬起石头砸自己的“招牌”。当然，突破既有的能力也不是完全没有可能，关键是需要提前做好人力资源与知识平台的准备。
资源标准
咨询公司不是“救世主”，更不是“万能的上帝”，每家咨询公司都要通过考评客户的付费能力和付费预期来测算自己的财务指标。也只有对客户的资源状况有清晰的认识，才能更好地为客户服务，为客户创造咨询价值。比如，对于已经“病入膏肓”的客户，明知无法为其扭转经营局面，还收它一笔咨询费，就等于是“诓”它一票。
根据多年的咨询经验，理想的客户是那些家底殷实、问题聚焦、团队健康的企业，这些客户一般是优秀、理性、守规则的客户。企业在寻找咨询公司前，自身也需要有一个清晰的认识；同时，注重咨询公司对自己的状况盘整。如果碰到对企业状况视若罔闻的咨询公司，企业可以把他当作是“骗子”或“傻子”。
盘整实质就是对企业优势资源、劣势资源、市场机会、市场威胁的全面诊断，为整个企业经营模式建立一个良好的信息平台。具体如下：
客户所在行业的增长趋势
客户所在区域的文化背景
客户的现金流状况
客户在生产、技术、能源等方面的占有情况
客户在人员、文化、制度等方面的占有情况
客户的创建、发展历史
客户目前的经营现状与关键问题
客户高层的咨询需求
客户高层的付费意识
……
比如，客户定位在国企和民企是毕博中国本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做超过3亿元年收入的企业项目。
博盖咨询根据其独特的“一体化管理咨询服务”，将客户锁定在年营业额5亿元人民币以上的大中型企业；同时对所在的行业和客户自身的资源状况也有比较苛刻的要求，确保每一个咨询项目运作下来，都能为客户“提升市场竞争能力”。JM企业拥有纯真的德国品牌，并有水性、油性等多个生产基地，产品线覆盖很广，市场网络也较健全。在近几年的发展中，遇到了一些问题和瓶颈，需要请专业的咨询公司协助解决。而博盖咨询对其问题初步诊断后，认为能够利用我们的方法来帮助客户。在这样的前提下，博盖咨询才开始筹建项目组，启动该项目。也曾有一些客户主动来找博盖咨询，但经过客观评估后，博盖咨询婉言谢绝了客户的咨询邀约。
规范标准
咨询作业流程应该与客户的价值取向相匹配。只有使咨询作业的流程与客户的价值取向（即客户基于资源状况的发展使命）高度契合，才能使咨询作业获得更高的客户满意度，进而使咨询公司在营销推广和客户服务上的投资“物超所值”。否则必然导致咨询公司运营成本增加，客户满意度下降。企业自身需要明白并重视咨询作业的严格流程，同时也用这个流程来评判咨询公司的专业程度。
违背规范的咨询作业流程，展开的咨询项目，是非常危险的行为。比如在对客户、竞争者或市场环境缺乏足够了解和认识前，向客户提议并说服客户进入一个完全陌生的行业，进而促使客户放弃既有的优势资源。而新的行业，咨询公司与客户方都没有把握能够获得成功。
“博盖咨询”管理咨询服务的基本流程
前期沟通与准备（咨询项目开始前，双向交互式深度沟通，界定咨询服务内容、形式与目标，直接关系到后期实际作业方向与结果评定，意义极其重大。）
初步接触，彼此认可
资讯交换，深度交流
项目说明，合同签订
签约付款
项目正式启动（良好的开端，是项目成功的基础，是不可忽视的重要环节！）
双方正式成立项目小组
咨询作业，绝不仅仅是咨询公司单方的事情，客户方的重视、参与和投入程度，也是决定咨询作业实际成效的关键之一；
根据项目要求，双方均需成立专门的项目小组，指派项目组长与固定的日常沟通人，以确保后期作业过程的顺畅与高效；
由双方主要项目领导组成“联合项目领导小组”，把握作业方向，监督管理进程；
根据项目需求，确定是否需要外聘专业公司或专家支持。
项目说明与动员大会
管理咨询，表面看似乎仅仅针对管理块面，实则涉及企业运行的诸多块面，如：战略、研发、生产、人员、财务、物流等等，因此，对于大型的管理咨询作业，我们都将在项目正式启动之初，由企业高管人员召集各岗位相关人员(部门主管等)，召开咨询项目启动说明与动员大会。
会上咨询专家将陈述开展管理咨询的原由、意义、目的、方法、进程，以及需要相关部门配合的事项等等；企业高管将做动员性发言。这对以后项目的展开也是极有帮助的。
细化进程，明确“里程碑”
双方项目负责人带领项目组成员，共同商定项目开展的详细计划，如：作业块面细分与明确双方对接人，项目进程细化与阶段性成果界定(“里程碑”)，阶段性作业评估标准，双方人员职责，以及其他后勤准备工作等；
咨询公司递交《咨询项目所需资料清单》，客户方落实人员收集、递交；
其他相关准备与接洽。
调查研究分析 咨询项目组亲赴企业进行内部访谈，对企业内部资源及相关资料进行盘整、梳理与分析，对为企业提交内部诊断报告提供依据。
借助咨询公司数据库，以及多种数据收集手段，对行业发展、竞争环境诸多方面进行行业性研究。
咨询项目组就双方界定的重点区域进行专家式的市场调查研究，对整个行业环境、竞品动态、上下游合作伙伴、原材料采购、消费者反映等作针对性极强的全面性访谈，为市场研究、管理流程以及企业营销策略的制定提供依据。
咨询方案设计 根据企业的经营思路和发展战略，对有关战略和业务流程改进、客户关系管理、企业解决方案、供应链管理、基础架构和系统集成、管理外包服务等板块中可能涉及到的内容进行细化方案的设计。
支持和培训
培训督导实施
方案设计完毕并经双方研究、讨论通过后，将在实施过程中进行一系列培训、指导与完善调整工作。
动态顾问服务
顾问式服务可为企业提供持续性的解决方案，尤其针对不可预见的市场问题与营销难题，咨询顾问会以敏锐的市场洞察力对问题做出判断，并提出解决办法。
在为JM企业的咨询服务过程中，博盖咨询项目组严格遵循“规范”的咨询作业流程，确保每个阶段的报告，都能实现内在逻辑与外在环境的合理性。
思想标准
对待咨询方法与工具方法，有一个重要的理念需要说明，那就是最好的咨询工具都是为了说明一件事情、解决一个问题。如果偏离这一点，单纯去应用咨询工具，那是很危险的方法，出来的报告，好看不中用。许多中小型咨询公司、从广告公司等行业转型来的咨询公司以及新入行的咨询顾问，往往都会走入这个误区。其实，企业所需要的最有价值的咨询报告，可能只是一页纸而已。之所以要用咨询工具，是因为我们无法达到这种层次，所以需要借助工具来说理说事。
对待咨询思想与咨询工具，有这样4种阶段：
无形、无神的报告（当然是最糟糕的）
有形、无神的报告（俗称“大抄家”、“水上漂”，也是需要抛弃的）
无形、有神的报告（俗称WORD版，值得尊重）
有形、有神的报告（值得认真学习）
咨询公司追求严谨和客户价值是最基本的要求，在为JM企业服务中，博盖咨询应用了大量咨询工具，同时，严格遵循“思想”第一的标准，将这些工具恰当地应用在各项咨询成果中，真正向客户提交“形神”兼备的咨询报告。在此，仅对部分使用的工具作简单介绍。此外，也对毕马威咨询公司在BPR项目中的思想框架EVC作一示例，以便于更加清晰的展现咨询工具的连贯性应用。
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