难掩激情退却

　　5月16日，联想集团与英特尔在发布全球首款搭载英特尔双核凌动处理器的联想集团K900智能手机，K900上市定价为3299元，网络特惠价为2999元。这是联想集团集团推出的一款迄今为止最高端的手机。“我们目标要把三星打败，苹果在中国市场的份额并没有那么多，全球也就是三星的客户比较多。关于联想集团如何超越竞争对手？我们要在中高端打赢市场，中低端市场我们已经在市场上相对领先，我们要往高端冲，未来会发布比K900更好的产品，逐渐在中高端市场占领阵地。”21号，联想集团集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东向外界谈到了推出这款手机的动因。而这只是联想集团布局PC+的战略之一。

　　2012年4月11日，联想集团在北京召开誓师大会，宣布了联想集团的“PC+”战略，即联想集团将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，打造一个梦之队，实现从传统PC领域厂商到PC+领域领先的过渡。“而移动互联网的转型对用户体验、互动性、产品人性化提出很高要求，目前的联想在这几方面的创新都很乏力。”一位长期跟踪联想集团的IT媒体总编J先生说。

　　市场研究机构IDC发表报告指出，今年首季全球PC出货量仅7630万台，不仅是全行业连续第四个季度出货量同比下跌，亦创下自1994年有纪录以来最严重的倒退。而联想今年首季以1170万台出货量排名第二，与上年同期基本持平，也是唯一一家出货量没有下滑的个人电脑制造商。但是面对移动互联的考验，为了避免步HP、DELL的后尘，2013年的联想PC+布局昴足了劲。

　　为了保证PC+战略的高效执行，联想集团已于年初将业务线进行了改整，建立LBG（Lenovo）和TBG(Think)两大业务集团。LBG将推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑业务，以及MIDH业务；而TBG则负责推动高端的商用和消费业务、企业级业务和工作站业务。“PC不会消亡，但增长空间有限，联想的这一步，是在以成熟的PC进帐为PC+战略买单。战略方向虽对，但也让人难免不为他捏把汗。因为从联想集团过去的几次并购与转型来看，每次涉及到硬件领域，几乎都是成功的，比如联想集团于2005年对IBM个人电脑服务部的收购，以及2011年以1.75亿美元收购NEC的51%股权，获取日本电脑业务市场，但是，只要涉及到服务与互联网时，联想集团的前进步伐往往迂回曲折。”前IDC(国际数据公司)大中华区总裁、北京云基地首席顾问郭昕说。“主要原因还是联想在用PC的基因来发展互联网、移动互联；同时在以渠道换市场的过程中失去了创新的激情。”

　　断裂的创新基因“PC+是联想在硬件市场不景气、移动互联火暴发展的大形势而做出的调整。这种调整方向是对的。但是，联想集团并没有像IBM、Intel这样的硬件制造商一样，拥有可持续的创新基因。IBM可以在2005年，互联网崛起之时就开始向软件与服务转移；而Intel则能预测出未来10年的芯片发展技术趋势，并在这个趋势到来之时进行市场推广与宣传。因此，英特尔、IBM等公司能够成为上游厂商并推动整个生态链发展，而联想集团从过去到现在却只能作为上游厂商的追随者。”何琳说。

　　联想最初从渠道商开始，一边做AST、DEC等国际电脑公司的代理商，一边着手做研发。1990年，联想推出了属于自己品牌的的微机，这也让它在1998年时，出货量占据中国市场第一。而转折点发生在2004年。这一年台式机增长速度继续下滑，到2005年全球PC出货量的增长速度下滑到1位数。这时的联想正在布局多元化发展战略与拓展国际化市场，因此，它并没有像IBM一样，由硬转软，而是在2004年底，以12.5亿美元的价格收购了IBM全球PC业务。很多国际管理学院把联想的这步棋作为经典案例授课。对IBM全球PC业务的收购让联想获得了IBM的技术、专利与国际品牌和市场，通过IBM的品牌力量，联想一跃进入国际视野，并成功找开欧美市场。“而与IBM不同，联想凭借自己在渠道与供应链上的优势，可以在获得低成本的原材料的同时，在中国乃至全球市场进行PC的薄利多销。”IDC China计算机系统研究部助理总监王吉平对本报记者说。

　　联想的这种并购也导致了它在PC领域的创新乏力。“以硬件公司的标准来衡量联想，毫无疑问它现在比惠普、戴尔做得都好，但是联想集团始终没有以创新为代言独自完成一次转型的经验。”J先生认为，对IBM的收购、甚至后来与NEC的合作，都是以在以渠道换市场。联想不改变靠渠道打天下、“剩者为王”的理念，不一定会死，但最终只能是一家归于平庸的公司。

　　另一方面，在与IBM的收购整合中，联想也耗费了大量成本，导致无法过多的分身去进行新技术的研发。“联想在收购IBM 全球PC业务后的整合过程中，经受了很多磨难。”一位曾经参加过帮助联想整合的IBM全球咨询服务部的咨询师说。联想在并购IBM公司PC部后，柳传志也曾在一封联想内部邮件中提到， “战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

　　PC+换汤必须换药

　　“在移动互联时代，联想的PC+战略要取得成功，必需改变牢固的PC基因，口号没有实质用处，联想要有彻底革命创新的决心。”郭昕说。智能电视、云计算不是联想的强项，因此在联想PC+的四屏一云战略中，智能手机和平板电脑才具有决定成败的作用。在4月24日的北京誓师大会上，杨元庆也表示联想集团军向PC+转型中将重点发力智能手机业务。在手机业务上，联想布局已久，却没有坚持下去。2002年2月，联想手机业务通过收购厦门厦华电子旗下的厦华移动业务，获取了从事移动设备生产经营资质，但是联想手机的发展一直不见起色；2008年，联想以1亿美元的价格，将联想移动全部股权及品牌、知识产权出售给以弘毅投资为首的多家私募基金。“那一年联想的手机业务业绩是亏损的，为了财务报表好看才把它卖掉。但是，这并不是柳传志的本意。”王吉平说。直到2009年，柳传志复出，联想才回购手机业务，又先后推出了乐Pad、乐Phone，重回移动互联市场。“推出具有时代特色的产品并不容易，首先从概念机到批量生产、规模化生产再到所有产品质量检验合格，营销渠道畅通、价格体系合理，步步不简单，这需要持续与长期的投入。”王吉平说。“苹果、三星是通过几十年攻关手机领域的积累，才会发生由量变到质变的过程。”何琳说。一位目前就职于联想的研发人员说“两年的联想Phone系列一年只有两个项目，现在一年至少有50个项目。虽然测试可以在家里做，但是，还是比以前累了好多。K900用的是x86的处理器，虽然功能强大，但与ARM不同，x86需要解决很多与操作系统的兼容问题。研发一款K900的时间，够我们研发好几部新型手机了。”但要从硬件角度去发展PC+，前景并不乐观，除非这个厂商有足够的研发能力，例如可以在人机交互上（语音识别、电脑波、眼睛、头膜）进行拓展，而更多的创新还是来自于应用。”何琳说。那么，联想是否具备在移动互联时代提供服务创新能力？这从联想在互联网的布局可以看出端倪。联想的互联网试水，可追溯至13年前。2000年4月，联想在网络泡沫时期投入巨资创建了FM365网站。资料显示，从2000年4月到2001年6月11日，联想与AOL宣布合资之前的一年中，联想就为FM365投入上亿元，欲将其打造成当时国内的最大门户网站之一。J先生认为“FM365网站发展的不顺，可以算是联想，2003年年底，FM365悄然关闭。即便如此，“联想也有自己强劲的核心竞争力，当初在互联网市场上的完败。”柳传志也曾反思过其失败的原因——互联网业务当时与其擅长的制造业相差太远而联想也把这个优势发挥到了极致，这就是遍布全球的渠道优势。”郭昕说。

　　而联想CEO杨元庆在2013北京誓师大会上说，“创新要求我们对自己做的每一件事都进行大胆的重新思考，这也远远超出了单纯的技术创新范畴。”但是，联想“四屏一云”的战略构想能否实现，云计算与移动互联网的结合能否落到实处，“终端+底层操作系统+应用”三位一体的路线前景能否实现，其实更重要的是要看联想能否摆脱PC牢固的基因，摆脱以渠道换市场的低利润率的营利模式，寻找属于自己的持续创新力。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……