你的企业在“筒仓”里吗？

　　“筒仓效应”究竟是企业失败的“因”，还是“果”？也许它只是企业失败的因果形成链条上的一个关键现象。

　　“筒仓效应”（Silo Effect）不是个新概念，而是在管理人员的议论中经常出现的主题。9月，《经济学人》的编辑选了一本以此为题的书做书评，原书作者吉莉安·泰特（Jillian Tett）是FT美国执行主编和专栏作家。这本书的副标题是“专业分工的危害与打破藩篱的希望”（The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers）。Silo是指一种特定形态的仓库，如粮库或水泥厂中的桶形仓库——几个巨大的水泥筒子并列在一起，老远就可以看见。以这种方式形容企业组织状态，自然是说大型企业组织被分割为不同的业务线条，各个线条中的管理人员只在自己的那个“筒仓”中活动、只关注自己的那个“筒仓”——如井底之蛙，鲜有机会爬出来看看其他并排的“筒仓”，呼吸一下更大世界的空气。

　　写书评的编辑说，泰特将一些“曾经伟大”的企业与“硅谷最新明星”做了对比，认为筒仓效应是组织无法“进化”的原因。她的观点是，筒仓的出发点内部分割与分类——比如，内科与外科医生的区分，阻碍创造性思维，鼓励争抢地盘，最终导致组织轰然倒下。如果打破这些障碍就可能带来创新，并最终取得成功。泰德还从自己人类学背景的角度，深挖了一下“筒仓效应”的背后，将组织“筒仓”扩展到了“文化筒仓”和“认知筒仓”。

　　泰特以索尼作为案例，说明自己观点。这家企业在20世纪70年代发明了Walkman，成为音乐行业的旗帜，在电视等领域也是行业翘楚，并因此成为80～90年代的企业楷模。然而，索尼在数字时代，显然落在了后面。泰特认为，问题在于索尼的“筒仓”——或许这家公司的高级管理人员对于向“数字时代”演进并无异见，但不同的业务单元没有去努力形成一个统一的战略，也没能借助彼此的优势。然而实际情况恰恰相反。索尼公司不同业务的高管关注的是如何保护或者扩张自己的地盘，生产了各自独立、互不兼容的产品。在Apple发明 iPod两年前，这家公司推出了三款不同的数字音乐播放器。索尼唱片公司本应成为资产，实际却扮演了“绊脚石”的角色——它害怕收入下降，并因此奋力抵制数字化变化。

　　泰特心目中的典范，自然是Facebook等“现代组织”的灵活和弹性。Facebook采用了诸如管理人员轮换加入不同团队、全公司只有一个“利润中心”，以及在办公室设计上鼓励“社会碰撞”等方法，避免了“条块分割”的思考方式。泰特举出的另一个方面的案例是几家对冲基金，它们“忽略”通常存在于债务和资产分析之间的界限，打破“筒仓”，最终创造出盈利的交易机会。

　　然而，值得一问的是，“筒仓效应”究竟是企业失败的“因”，还是“果”？也许它只是企业失败的因果形成链条上的一个关键现象。写书评的编辑说，人类行为倾向导致的分类和细分可以提高效率，这恐怕是探讨“筒仓”的关键点。初创企业一般不会有“筒仓”效应，团队组织简单、核心目标单一：一方面把产品做出来、卖出去；一方面是保住现金流，不要夭折。然而，随着产品从探索市场转向业务成功，目标就从“做出产品”转向了“做好产品”，专业化职能区分也成为必然。研发、生产、销售要各司其责地提升专业化能力，才有可能达到市场平均水平之上的效率，形成竞争力。“筒仓”架构也因此成为两难：如果不进行分类和细分，就无法通过专业化过程进行复制、优化；但选择职能的专业化，实际上就选择了“铁路警察各管一段”，大幅度提高了沟通、协同的成本。

　　至于由业务多元化形成的“业务筒仓”，原本是对于“职能筒仓”的一种平衡；随着企业进一步成熟，不同业务的规模迅速增长，以业务为主线整合组织，目的是明确“损益”（P&L）主体责任，打破专业化和职能化带来的障碍。然而，从目前来看，由于每个业务“线条”承担着本业务发展的最终责任，结果基本上都成为一个个实际上的“独立公司”，相互之间的关系与其说是协同，还不如说是以谈判为机制的合作。从这个角度看，筒仓组织的形成几乎是企业由婴儿长大成人后的必然形态，目前可能还是一种面对两难的无奈选择。写书评的编辑也说，“泰特描述的成功故事，基本上都是Facebook这类新企业的成果，或者是来自领导层的变化。对于那些在‘筒仓’底部受苦的人们，也许没有什么出路”。

　　李晨晔

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