用碎片化的方式“拼出”一个新谷歌

　　对于谷歌这种庞大公司的运营之道，很难面面俱到地加以系统论述，在这个注意力已经被严重碎片化的时代，让我们用生动、有趣的故事撷取那些让谷歌傲立于世的宝贵经验吧。

　　对于谷歌这种庞大公司的运营之道，是很难面面俱到地加以系统论述的，即便是谷歌的资深高管也不例外。看完了谷歌董事长埃里克·施密特和高级副总裁乔纳森·罗森伯格所写的《重新定义谷歌：谷歌是如何运营的》一书，在脑海中浮现的却是一个个的故事。

　　或许，在这个注意力已经被严重碎片化的时代，只有生动、有趣的故事才能挽留住人们的记忆，并点燃起学习借鉴的热情。所以，我们不如就用碎片化的方式，撷取那些让谷歌傲立于全球公司之巅的宝贵经验吧。

　　碎片1：

　　埃里克·施密特在来谷歌担任CEO之前是诺勒（Novell）公司的CEO。他第一天来到谷歌上班，就发现自己作为首席执行官的办公室与之前相比，实在是太简陋了。而更令他诧异的是，当他的屁股还没坐热，他的办公室里就搬进了好几位软件工程师。埃里克没有把他们赶走，而是主动让步，自己搬到了隔壁一间更像储藏室的房间。

　　几个星期之后，埃里克早晨去上班，通过走廊走向办公室时，发现他的助手一脸愁容。原来，他的办公室又搬来了一位工程师。后来，埃里克与这位工程师在这间储藏室里一起共事了好几个月。

　　这也许是其他任何一家公司的CEO不会遭遇的经历吧？

　　碎片2：

　　谷歌最赚钱的广告引擎AdWord在为广告信息排序时，是以广告对用户的价值为标准的，而不是看广告商们愿意出多少广告费。在互联网搜索这个巨大的金矿市场，很多人不惜以降低用户体验为代价来增加搜索收入，他们不希望用户找到与搜索请求最相关的结果和广告，而希望用户浏览他们给出的结果和广告，即便是为用户添乱添堵也在所不惜。我们甚至看到过极为荒唐的一幕：当A品牌的竞争对手B恶意购买了A品牌的关键词后，当用户搜索A品牌，从网页上跳出来的却是B品牌。

　　这样的伎俩确实能推动广告收入的增长，但被蒙在鼓里的用户一旦省过味来，却会对搜索引擎的品牌信任产生怀疑。得失利弊背后的选择正反映了企业的价值观。

　　碎片3：

　　谷歌将雅虎、AltaVisa以及Ask Jeeves等其他搜索引擎的链接放在网页下方。如果用户对于谷歌提供的搜索结果不满意，随时可以在同一页面上便捷使用其他搜索引擎，展开新的搜索。与其说这种“引狼入室”的做法彰显了谷歌的自信，倒不如说谷歌确实希望通过“与狼共舞”来更好地满足用户需求。

　　与此类似，谷歌还有一个专门团队，为离开谷歌的用户提供方便。谷歌开发的各类应用五花八门，其中有不少好东西，也有一些偏离了真正的需求而遭到冷遇。在这样的时刻，谷歌从来不惺惺作态，设置障碍，而是尽可能减少用户的告别能耗。谷歌的用意在于：如果用户可以轻松退订你的服务，那么你就得付出努力，让他们愿意继续留下来。

　　碎片4：

　　谷歌招聘的目的是尽可能吸引最优秀的人才，即便公司内部暂时没有与其相匹配的空缺职位，也是如此。谢丽尔·桑德伯格就是埃里克·施密特在这一情形下招募进来的。谢丽尔·桑德伯格加入谷歌后，才将创建小企业销售团队作为自己的任务。谢丽尔的表现非常抢眼，后来被挖到Facebook担任首席运营官。

　　碎片5：

　　2009年10月，迈克尔·杰克逊的演唱会纪实电影《就是这样》首次上映。乔纳森当即决定，自掏腰包买了很多张首映场的电影票，在工作时间邀请了产品团队的几百位同事前往观看。

　　在很多人看来，这样的举动实在太过疯狂了。但是，乔纳森却利用这个活动，在团队内部制造了一个共同话题，让团队成员得以就同一话题展开交流。团队成员间的顺畅交流不正是谷歌所要孜孜追求的吗？

　　碎片6：

　　每个周五，谷歌都会在山景城总部举行TGIF大会，两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林都会亲自出席。在TGIF大会上，员工可以向公司高管（包括两位创始人）提出任何尖锐的问题。

　　TGIF大会设置了一个机制，当员工的问题提出来之后，其他人可以就问题进行评价。问题得到的好评越多，排位就会越靠前。通常，越是难以回答的问题，得到的好评就越多。这些问题列表会按照评价展示在TGIF大会的大屏幕上。无论问题尖锐与否，两位创始人都必须把列出来的问题从头到尾，逐一回答。

　　参会的员工，每人手上各有一红一绿两块牌子，如果对问题的答案不满意，就可以挥舞红牌，表示抗议。

　　碎片7：

　　2009年末，谷歌的一个工程师团队提出了一个新创意模型：当用户输入搜索词条时，不等按下回车键，他所要搜索的结果就展示在网页上了。

　　这一创新可以将用户的搜索耗时从原来的几秒钟压缩至1/10秒。这对于用户当然是一个天大的福音。但是，这却可能对谷歌赖以生存的盈利造成冲击。因为用户在几乎同步地看到搜索结果后，其点击广告的概率就会下降。

　　在任何一个公司，这种可能对主营业务产生重大影响的举措都必须经过严苛的财务核算流程才会被批准。但是，当这一新创意即将被付诸实施的前几周，谷歌公司内部还没有任何一个人对此做过详细的财务分析。

　　原因也很简单：只要对用户有利的创新，谷歌是会毫不犹豫发布的。正如拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。

　　碎片8：

　　一位名叫保罗·布赫海特的工程师利用自己的20%自由研发时间，开发了一个代号为“驯鹿”的程序。这个程序可以在电子邮件中搭载与邮件内容匹配的广告。保罗觉得，自己的创意可以为谷歌带来新的盈利增长点，于是提议，将“驯鹿计划”付诸实施，但是，谷歌的高管们却没有批准这一提议。

　　保罗随后利用黑客技术，入侵了谷歌内部链接到AdWords广告系统的服务器上，擅自发布了自己的“驯鹿计划”。

　　第二天，施密特和乔纳森一打开自己的电子邮件，发现邮件旁边竟然出现了广告！一开始，他们像正常人一样勃然大怒。但是，胆大包天的保罗却没有像在别的公司那样立即被处以最严厉的惩罚。

　　因为，谷歌的高管们很快就发现了这一创意的价值所在。当时，乔纳森父母的金婚庆典近在眼前，他正与自己的兄弟姐妹通过电子邮件商讨该为父母准备什么礼物。保罗的创意值得这封邮件旁边出现了著名家用品零售商威廉姆斯·索诺玛的广告。乔纳森的姐姐在邮件中提到，他们的母亲对园艺情有独钟。这则广告则不失时机且又善解人意地推介了一款“花园长凳”。最后，这款产品让乔纳森的母亲开心不已。

　　最终，保罗擅自闯入服务器的违规行为非但没有受到惩罚，他的“驯鹿计划”反而成了谷歌邮箱的原型。几个月后，谷歌邮箱就发布了，并很快引发了全球范围内的热烈追逐。

　　诸如此类的碎片式故事还有很多，就不一一例举了。

　　一滴水可以照见太阳，这一枚枚碎片其实也已经勾勒出了谷歌的基因、文化与价值观。这些碎片让我们看见了一个不一样的谷歌，也让我们明白了谷歌为什么能够取得不一样的成就。

　　延伸阅读

　　战略：你的计划是错误的

　　[美]埃里克·施密特

　　我们不知道读者从事什么事业，所处何种行业，因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分之百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克莱斯说的一样“实现失败”。因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。

　　那么，新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源（比如资金）呢？实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。

　　计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。实际上，一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖，他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情，只要这计划建立在正确的基础上。

　　这个经验，是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎迈耶、萨拉尔卡曼加以及苏珊沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。

　　于是，名为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月，我们把计划提交给董事会（翌年夏天，迈克莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划，正是由这份计划案而起的）。在此后的数年，这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

　　信赖技术洞见，而非市场调查

　　20世纪90年代中期，拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目，这个项目就是谷歌的前身。当时，主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词，你有可能会搜出一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候，拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里，这件事责任在用户自身，他们应该让自己的搜索请求更加准确。

　　因此，拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容的质量更高。谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出，究其原因，除了为网页排序的方式之外，还有许多其他的因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

　　从那以后，谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌的KnowledgeGraph搜索功能，就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理，以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述，以此与全球版权数据库的内容相比对，以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容（甚至可以从中获利）。在庞大的多语种用户群的共同建设下，谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts（一对一或多人实时视频聊天工具）实现了各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备来转换视频格式，让用户只需一键操作，便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。

　　产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

　　有的时候，技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO，就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策（所谓最有利条件，就是迈克尔·波特所说的竞争优势），并利用最有利条件扩张到邻近的市场。

　　企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧，而实际上，除了食品包装和广告宣传上有所创新以外，食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的，常常需要召集一批顾问，让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代，连10岁以下的小孩也要具体分年龄层，搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么，雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢？我们觉得最大的好处就是：想挑这些顾问的毛病非常容易，他们一旦犯错，你就可以让他们卷铺盖走人了。

　　将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。

　　组合创新时代的到来

　　那么，该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。举例来说，19世纪，诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣。20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。

　　当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。

　　因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

　　除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司，而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别，包括编剧、表演、作曲以及作词等；消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品；而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台（只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状，这些公司通常都能赚得盆满钵满）。因此，无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，哪些人是极客？是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗？无论他们在研究什么，这就是你的技术。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

　　找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前，蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。马可尼在卖无线电设备时，把它当作船上与岸上的通信方法，并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代，激光技术问世，而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力，曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网，也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人，却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台，更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。

　　我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段，与成人话题有关的内容成为搜索热点。

　　众所周知，当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国最高法院法官波特斯图尔特曾这样对色情网站下过定义：“只要用谷歌搜索一下，就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师，通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合，这些工程师终于大功告成：他们找到了一种理解图像内容（也就是皮肤）的方法，并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。（当用户搜索与色情相关的词条时，如果搜出的是出自医学教材的图片，那么用户通常不会去点击，即便点击也不会在页面上停留太久。）因此，在拦截不雅图像方面，谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中，我们针对一个具体问题（拦截成人内容）研发出了一种解决方案（也就是SafeSearch）。

　　陈禹安