建立以流程为中心的组织
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:流程,组织,比赛
- 发布时间:2011-08-02 08:57
起跑线
案例中的公司于七年前开始实行这种乌龟式的管理方式。推动这场“长跑”的是该公司的一个重要客户，该客户要求提高服务品质，即质量更优良且循环周期更可预测。客户要求该公司提供稳定的“服务交付”流程，并将其纳入质量控制系统。与此同时，公司管理团队的关键成员也意识到了流程的重要性。因此，该公司决定采用流程的方法来应对这个重要的业务问题。
第一回合的比赛
这家公司首先建立了一个卓越流程中心。大约由20名专家组成了以六西格玛管理为核心的流程咨询团队。这些专家来自不同的行业且很少是外聘。一切就绪后，管理顾问将为如何选择和定义一个业务流程架构提供指导和建议。他们选择的架构框架在BPM领域是被广泛认知的，但是他们做了一些改变来适应公司的特殊情况，然后公司将流程的各个部分进行分配，进一步建立管理团队、度量体系和文件处理体系，由此形成一个标准的具有成熟流程管理体系的模型。每个流程都有特定的咨询专家作指导。虽然公司的目标是构建所有流程的框架，但最根本的目的是要优化提供服务的流程，并解决关键的业务问题（Criticalbusinessissue）。
取得什么？
公司在处理关键业务问题（CBI）上确实取得了实效。实际上，由于成效卓著，其CEO宣称该公司已成为一家通过流程来进行管理的公司。他希望这成为他留给公司后继者的宝贵财富。流程架构是制度化的。这是我们目前为止看到的流程架构被采用最完整的案例，而且几乎每个组织成员都会认识到架构，记住最高层的流程的名字。
该公司在流程管理的建立上已有一些初步的成就。流程责任人议会（theProcessOwnerCouncil）会定期召开会议评审流程指标。在CEO的支持下，公司开始缓慢而稳定地对组织的其他部门传播他们的成功经验。很多组织都选择了这种缓慢而稳健的方法。
下一圈
关键业务问题（CBI）的作用并不是长久的。在长跑的初期，CBI是公司发展的催化剂，接下来公司需要的是持久的发展。但由于CBI的问题已经不复存在，所有的服务过程中产生的问题都被解决了，公司也运行稳定，因此结果不难预测：各个流程责任人开始失去动力。公司发展陷入缓慢的境地，只能靠卓越流程中心的专家们，而不是客户来提供敦促和动力。
最终，长跑的第五年，他们遇到了瓶颈：流程责任人议会的会议也大大减少。流程责任人厌倦了指标测评，并要求缩短会议议程。对卓越流程中心来说，持续推进很艰难。
到了该改进的时候了。大家已经忘记了关键业务问题（CBI）在公司早期是如何提供发展动力的了。仅仅保持成果是不够的，一个领域的成功并想当然地带来其他领域的成功。公司需要一个新的驱动力。
冲刺--解决“中年危机”
公司承认需要回到真正的业务问题来助燃剩下的旅程。卓越中心的专家连同战略部门一起，研究如何利用流程管理和优化来缩小现实和未来实力的差距。他们将一系列业务目标用流程的方法来分析，突出其中需要改进的地方，然后制定相应的计划来解决这些问题。关键的管理者在卓越中心专家的辅助下，积极寻找其他流程领域中的CBI，收集包括客户反馈在内的各种数据，并将它们转化为推动公司发展的动力。
公司也调整了流程架构。这在制度化之下是一个大胆的举措。公司意识到对于流程的一定程度的自满情绪其实是出自于对流程概念的泛化。他们一开始采用的是借鉴来的最好的流程架构，然而最后结果不尽如人意。这套架构的上游部分并不能真实地反映公司现今的经营模式。流程的执行者和管理者并没有真正理解他们的工作。于是他们开始重新定义这部分的流程架构，并得出了新的、更符合公司情况的模式。他们希望这套模式能提高上游的流程管理水平。如此一来，公司的各项资源都得到了有效配置，保障了公司的健康发展。我们希望，正如龟兔赛跑的寓言一样，缓慢稳健的一方最终胜出。
学到的经验
这家公司在初期并没有刻意选择缓慢的发展速度，实际上他们最初的作法与大多数公司一样--通过自我学习的方式应对紧急的业务问题。但在最初的资源分配、培训、重组、流程管理体系的建立等等种种措施之后，他们失去了下一下发展的方向。很多雄心勃勃、缺乏长远计划却急剧跨越到流程管理的公司都会面临这种情况。不可避免地，很多公司会发现自己已经不知不觉走向了PCO的慢行道。我们从中能学到什么经验呢？
第一个经验是：这样的事经常发生。一家公司往往追求快速发展，只知道如何起步，而不知道如何持续或终结。如果一开始就考虑到这些问题则会好得多。
另一个经验是：建立内部专家团队的风险。建立卓越流程中心是引导一个组织成为PCO很常见的、也是必要的手段。但公司发展的动力往往会过分依赖这些专家而偏离了原本的正常轨道。选择缓慢发展方式的最大挑战就是持续性。一家企业需要持续不断地努力而完成耗时数年的转型过程。而且一旦其中一些环节被视为“失败”，就很有可能再也无法重整旗鼓。
也许人们会为流程管理工作到底是过程还是终点而困惑，也许根本就没有终点。如果一家公司把流程管理制度化，并且和自身业务有机地结合起来，就能调节自身内部流程，适应外部环境变化。事物是在不断变化的，所以一个有效的以流程为导向的组织（PCO）并不是一个稳定的、舒适的、可预测的系统。它时刻准备迎接变数并能快速有效地应对危机事件。用句老生常谈的话说，“这是途中而不是终点”。
AlanRamias：PDL流程绩效实验室合伙人，25年绩效提升及组织效率领域的经验。CherieWilkins：PDL流程绩效实验室合伙人，专长领域：测评及管理系统的设计，绩效逻辑方法论在战略制定中的应用，以及绩效提升。
PDL流程绩效实验室是国际著名的研究、咨询及培训机构。
作者：AlanRamias；cherieWilkins
编译：李建飞AMT咨询高级顾问
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