调整企业管理机制确保企业长足发展

　　企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。在企业生命周期的不同阶段，其体现竞争力的因素也会有所不同，所面临的市场环境与问题也不同，不过确定好自己的战略这是首要的。企业制定战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

　　金意陶是一个在战略定位、产品开发和市场前景方面都非常具有潜力的公司。自2004年以来，由于快速打通了产品、市场、网络、展示和管理等诸多通道，金意陶每年几乎以翻番的成绩快速提升。所以在公司运营上一直以乐观的心态制定各种发展战略，乐观地认为市场中所有不利的因素对金意陶的发展都是有利的，认为开源比节流更重要等，危机与风险意识不足。

　　2007年底，在这种乐观情绪支配下，企业对2008年发展提出了宏伟的“8811”工程，即“88”为实现8.8亿元的销售目标；“11”含义则为：1）完成景德镇生产基地点火投产及经营转变；2）上马德庆工业园的建设；3）加快壹番企业生产系统的改造；4）加快总部的建设与进驻；5）完成切尔西足球中国赛事；6）与意大利合资品牌“POWERGRESCHINA”对外招商；7）公司上市辅导正式启动；8）终端大型思想馆向59家冲刺：9）设立欧洲分公司及澳洲分公司；10）筹备上马一套ERP管理系统，强化企业的数据化管理；11）实现金意陶企业新突破，顺利进入行业一线品牌阵营。

　　在这些目标鼓舞下，2008年上半年公司围绕“8811”工程的完成展开了大规模的人力、物力、资金的投入，年度预算呈现出不可控制状态，尤其是景德镇工业园的投产、壹番基地的改造投产不但没有达到预期效果，反而因为管理、技术等一系列瓶颈的制约开始变成烧钱工厂（陶瓷窑炉24小时不可以停止，无论能不能出好的产品）。

　　同时，受大环境影响，英超切尔西球赛的经营目标与预期相差甚远，而总部改造工程也进入大投入阶段。尤其8月份之后，随着市场形势的快速下滑，这些矛盾顿时交织到一起，一方面不良库存直线上升，另一方面生产成本高居不下；一方面资金需求进入大投入期，另一方面行业中降薪裁人、减产甩卖等风声鹤唳。此时，金意陶遭遇了企业成立以来最大的挑战并陷入了沉重的思考。

　　经过冷静思考与大量分析，金意陶人誓言齐心协力，抱团取暖，并迅速拿出了一系列对策开始止血，适时提出了“五大调整”、“五大转变”、“五大坚持”的对应策略，下决心对生产系统部分产能进行了关停，对内部加强预算费用控制管理，大幅度降低生产成本，开展各种节约增效活动，并加强绩效考核，理顺“公司好，个人才好”的价值体系；对外梳理采购系统，加强财务监控，并在全国市场上开展一系列促销活动等，提升经销商积极性。

　　经过5个月左右的及时调整，2009年5月，金意陶在行业内率先走出低谷，迅速摆脱了市场阴影，并取得2009年度高达38%的增长。

　　“不为失败找理由，只为成功找方法”。

　　在经受经济危机冲击的过程中，这句话是金意陶人在2008年听得最多的一句话。战胜了2008年的挑战后，未来金意陶会对危机与风险有更清晰的认识，对驾驭企业未来发展将更有把握与信心。

　　在多年的陶瓷经营生涯中，大家经常在思考着未来的陶瓷产业会如何走，企业又如何在顺势中把握经营的节奏，实现企业的快速发展。而要实现这样快速的发展，公司内部的治理结构与权益分配机制又该如何设置，才能够与企业发展节奏、未来目标实现有效结合并相辅相成。

　　2004年以来，金意陶在运营上基本采用了以集中为主、民主为辅的管理决策体制，以能够在“合适的时间集中做合适的事情”，集中公司核心资源，实现快速决策，快速行动，达成工作的高效率。这样的决策设置，在金意陶第一个五年规划中，对金意陶的快速发展起到了关键性推动作用。

　　但随着企业规模进一步扩大，这种管理与决策模式已经显示出诸多弊病，一是决策过程太快，容易产生一些决策盲点，给企业带来经营风险；二是部分中层干部在我的光环下，产生“等靠要”心态，主动性受到压抑。部分核心干部以我为示范，风格决断，与部门沟通欠缺，造成部门间配合困难，山头主义严重，管理不顺畅；三是不利于干部培养，尤其在企业快速发展需要大批人才时，内部人才的培养选拔，经常显得捉襟见肘。

　　进入2010年，企业也进入第二个五年计划的第二年，由创业期进入了成长期。尤其经过了2008年的挑战与考验后，领导层决定调整管理思路与权益分配机制，将我的更多精力放在战略设置与方向把关上，对各主要工作模块实行中心制，各中心实行总经理负责制，并在对各中心进行绩效考核基础上建立干部管理评价体系，加强对干部管理指标的管理、评价和提升，引导各管理干部既关心“主业”也关心“副业”，注重加强内部管理和与其他中心的协调。

　　下一步，我们准备将有条件的生产、销售系统逐渐按照虚拟利润考核制（类似事业部制）进行管理，真正将权利与责任紧密结合，大力提升干部素质同时，实现更加合理科学的权益分配。当然，公司如果成功上市，整个分配机制将会呈现更大变化。

　　如今，这种调整经过公司自上而下、自下而上的多轮讨论后达成共识并开始执行。金意陶人相信，随着权益分配机制的不断调整，金意陶在管理上将不断获得突破，企业发展也必然获得突破。