谋定而动，引领企业发展
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:谋定,企业,发展,特步
- 发布时间:2011-08-02 09:57
--访特步（中国）战略发展总监张猛先生
【编者按】：从单纯的运动鞋企业到全方位体育用品名牌企业，从2001年的年产值仅9000万到2008年的30个亿，特步迈着“特殊的步伐”在上演着商业神话。高速成长的背后，必定是企业战略的坚定支撑。
企业战略发展脉络及战略制定
AMT《前沿论丛》：作为特步战略部门的负责人，您如何理解企业战略？
张猛：公司的战略，首先是老板的意志，或者说是使命。它是一个企业家对自己所创事业的愿景和使命，我把它称之为财务的目标。作为职业经理人，我们必须要明确和了解，在企业的愿景和使命下，我们要把企业做到一个什么样的程度，比如，五年后企业要做到多少个亿，这是企业最核心的思想。
其次在战略层面，我会将其再分解为公司层战略和业务层战略。公司层战略是在整个公司目标下进行描述的，包括界定公司的核心竞争力、界入市场、竞争方式，如何培养竞争力，以及实现路径、知识体系的支撑等。在此基础上，公司层战略再向下分解为业务层战略，落实到各个业务领域（而不是部门）的战略，比如销售、市场、品牌、产品、人力资源、财务、采购、生产等的策略。
制定公司层战略的常规做法是，首先要进行内外部环境分析，讨论市场机会，再进行市场选择。但实际上，每个企业的状况各不相同，战略制定的过程也不尽相同。
战略本身对于一个企业来讲，在每个阶段都会发挥不同的作用。以特步为例，从一个生产制造型的企业到一个品牌供应链的企业，战略一直在转变。特步在制定战略管理的过程中，首先是明晰一个发展目标，围绕目标之下的每一个职业经理人，或者说每一个经营的责任主体，分析它的到达路径是什么，沿着这个路径的关键节点是什么，以及公司的资源如何分配等。经过一段时间再来检验哪里做得行，哪里做得不行，跟公司的资源和能力是否匹配，这就是落实到经理人的管理。当然还需要有激励措施，激励要跟战略的落地来挂钩。这样就能对战略管理流程进行把控：目标、行动分解、评估、改进。
AMT《前沿论丛》：随着外界市场环境、资本环境的变化，企业战略的目标可能也在不断变化。特步战略目标制定的过程或方法是怎样的？
张猛：在特步上市之前，我们对公司上市以后的发展做过一个展望。那时我们预测运动品市场会发生一次大的变化，竞争会变得更加激烈。于是，公司在2007年做了一个三年的战略规划为内部参阅。
2008年，我们在公司上市之后举办了第一届战略管理的高峰论坛。所有的高层管理者聚在一起讨论上市以后公司的发展方向和定位，讨论各自的角色和职责等。讨论商定之后，每个负责人都签订了一个责任书，第一次用KPI来做考核指标，这次属于内部的资源整合。
2009年，公司开始做第二次三年战略规划的时候，我们开始考虑外部资源的整合，找标杆企业，进行竞争分析、行业宏观经济分析等常规的战略环境研究。
2010年，国家进入到十二五规划的发展阶段。特步也在思考，三年的战略规划是否足够，是否可以做一个跟国家政策匹配的五年规划？因此，在2010年9月我们召开了第三届战略管理高峰论坛。会议过程中，我们讨论了未来五年的财务目标，在此目标之下如何部署战略市场、确定增长源、明晰未来的市场判断等一系列问题，最终明确了公司未来的五年战略目标和规划，并达成共识。未来五年内，特别是2011、2012年特步的举措，应该就是这次高峰论坛的成果。
AMT《前沿论丛》：请您谈谈战略发展部在特步公司担当了怎样的角色？
张猛：如果按百分比来分的话，战略发展部40%是参谋机构，40%是监督机构，20%是服务于各个业务部门的一个决策支持的机构--在我心目中是这样分配的，但只是现在，未来可能不会是这样的。比如现在部门做的参谋大都是服务于老总个人的参谋，以后可能会慢慢进行调整，会调高对于业务决策的支持。从监督者的角度监督战略是否落地。
战略真正的价值其实是让企业对风险进行规避，战略部门通过对决策的监督和影响来帮助企业规避风险。决策所带来的风险也好、需要的支持也好，这都是战略部门最重要的落脚点。所以这是万变不离其宗的。我相信任何一个战略部门都应该是这样。如果起不到监督的作用，或者不能随后给决策带来影响的责任，那这个战略部门就是就不应该称为战略部门了。
战略的执行和评估
AMT《前沿论丛》：对于企业战略落地的问题您怎么看？要实现战略落地，需要考虑哪些细节问题？
张猛：对于战略落地，我的看法是，你要看一下你现在在做什么，你做过了什么，你是怎么做的，这点很重要。
如果战略没有落地，那么核心问题就是我们的资源和能力不匹配。这点我认为是一个思考的起点。企业家可以站在明天看今天，但是负责业务部门的老总、负责人，包括战略部门的人，需要考虑的重点是我今天可以做什么，这点决定了你明天可以思考什么。
战略落地在我看来最重要的就是，我们的资源能力准备好了吗？企业必须要考虑到，一旦战略确定下来之后，企业的执行力、自身的预期如何，然后再去谈战略。
如果想把战略落地做好的话，我觉得第二个关键点就是KPI。我认为KPI是实现战略落地要优先考虑的手段，这也是能够被大家所理解接受，容易宣导的一种手段。
AMT《前沿论丛》：那么请您介绍一下特步是如何推行KPI的？
张猛：在我看来，KPI几乎是唯一可以使战略落地的手段。KPI的好处在于非常直观，而且能够被今天的职业经理人所接受。可能每个人对KPI都会有自己的认识，而我认为KPI是否可以在一个企业推动下去，是否可以真正地落实，这是企业管理水平的一个体现。我们看这个企业是否管理得当，最直观的就是看它的KPI。所以，我会用KPI来试探组织承受能力。
我们职能部门现在要做的事情，就是建立一个企业内部能够消化的、能够被大家所接受的、但是又不拘泥于现状的、关于业务现状的一种KPI（当然我们要切合实际）。这时我们制定出来的KPI是容易被大家接受的，是能够很清晰地带领大家向一个终点前进的。
我觉得制定出一个正确的KPI是对责任部门的一个挑战。因为你要考虑到战略落地所需要的相关要求，并且在通过KPI去传递的时候，又可以被企业现有的管理水平去消化，可以被业务负责人所理解。
我认为特步在这方面做得还不错。我们今年对KPI做了一些调整：以前特步的KPI设定有五十多个，公司级别的KPI也有四个，但是今年我们有所减少。这主要是因为我们之前对特步的未来战略和发展不是很清晰。但随着业务的清晰和战略的明确，这个时候我们需要的知识可能就变得简单了。不过，今年KPI的使用我们赋予了其新的使命，就是能够通过一两个指标，让大家能够合作起来，共同思考一个问题，通过部门之间的合作来完成我们的工作任务。至于结果会如何，我们很期待。
AMT《前沿论丛》：特步是如何评估企业战略落地状况的？
张猛：2009年，特步引入了述职的管理工具。它的针对性很强，具体的形式是，特步会在开年终会议的时候，对这一年的工作进行一次总结和整理。公司的管理层会参加，每个高层都会有一个述职报告，主要结构是：公司年初的计划是什么，我是怎么做的，做到了什么程度，我接下来准备怎么做。比如我是负责企业战略的，我就要讲，在2009年底考虑2010年的事情的时，我是怎么安排的。2010年，随着业务的展开，我是如何做的。现在取得了什么样的成绩，有哪些得失。
当然，我这么阐述的时候，就会有两种声音：第一种，你怎么避重就轻啊？第二种声音是，你做得挺好，或者你做得不好。无论是哪种声音，都会让公司领导层之间对彼此工作有一个比较全面深刻的认识。不过制度太过刚性是会招来批评的，那么我们就要着手战略的落地和跟踪。
每年我都会把部门员工派到公司的各个系统中去了解情况，这是一种公司意志的体现。我会要求每个人定期给我一些信息反馈，我整理好这些信息反馈之后，会以一种比较便捷的方式提交给我们的决策人。在落地过程中遇到的问题要快速地反映出来，要能够形成一种决策的机制，不要把问题爆发到难以挽回的地步再去解决--这种积极的理念本身就可以为企业解决一部分问题。
之前我也提过，战略是否可以落地是与公司内部的能力和资源有关的。当然能力是重中之重，派下去的员工要能为企业解决实际的问题，这就是能力的一种体现。如果派下去的人不能拥有这种能力，这个时候各部门的人就会想，你们下来做什么？
AMT《前沿论丛》：在特步战略制定的过程中，知识管理给您的工作带来了哪些方面的变化？
张猛：知识管理为我解决了项目管理遇到的很多问题。当公司战略制定好之后，就会有一系列的项目需要制定，这时候就要用项目管理的方式。特步的战略发展部承担了公司战略办公室的责任和权力。当我们在项目管理方面遇到问题的时候，就会用项目管理的方式进行管理。最重要就是控制好公司级的项目。
我会要求这些项目要按照公司统一的结构往下开展，碰到问题一定要有方法去解决。我们是倾向于管理的，所以会强势一些，当然不会要求项目具体怎样，而是希望他们可以无论在商品上、战略上、品牌还是供应链上，都要接受整个项目管理的统一思路。我们这样做是为了真正地让项目管理可以落地。所以知识管理更多的是为项目管理去服务，能够让整个项目管理过程当中一些知识节点以及一些方法工具得到转变，包括项目成果，能够以知识管理的形式被管起来。
随着战略目标地不断完善，特步一直在前进。我相信在不久的将来，特步一定会像它的广告宣传语一样，在管理公司体系方面去体验“非一般的感觉”。
……
【编者按】：从单纯的运动鞋企业到全方位体育用品名牌企业，从2001年的年产值仅9000万到2008年的30个亿，特步迈着“特殊的步伐”在上演着商业神话。高速成长的背后，必定是企业战略的坚定支撑。
企业战略发展脉络及战略制定
AMT《前沿论丛》：作为特步战略部门的负责人，您如何理解企业战略？
张猛：公司的战略，首先是老板的意志，或者说是使命。它是一个企业家对自己所创事业的愿景和使命，我把它称之为财务的目标。作为职业经理人，我们必须要明确和了解，在企业的愿景和使命下，我们要把企业做到一个什么样的程度，比如，五年后企业要做到多少个亿，这是企业最核心的思想。
其次在战略层面，我会将其再分解为公司层战略和业务层战略。公司层战略是在整个公司目标下进行描述的，包括界定公司的核心竞争力、界入市场、竞争方式，如何培养竞争力，以及实现路径、知识体系的支撑等。在此基础上，公司层战略再向下分解为业务层战略，落实到各个业务领域（而不是部门）的战略，比如销售、市场、品牌、产品、人力资源、财务、采购、生产等的策略。
制定公司层战略的常规做法是，首先要进行内外部环境分析，讨论市场机会，再进行市场选择。但实际上，每个企业的状况各不相同，战略制定的过程也不尽相同。
战略本身对于一个企业来讲，在每个阶段都会发挥不同的作用。以特步为例，从一个生产制造型的企业到一个品牌供应链的企业，战略一直在转变。特步在制定战略管理的过程中，首先是明晰一个发展目标，围绕目标之下的每一个职业经理人，或者说每一个经营的责任主体，分析它的到达路径是什么，沿着这个路径的关键节点是什么，以及公司的资源如何分配等。经过一段时间再来检验哪里做得行，哪里做得不行，跟公司的资源和能力是否匹配，这就是落实到经理人的管理。当然还需要有激励措施，激励要跟战略的落地来挂钩。这样就能对战略管理流程进行把控：目标、行动分解、评估、改进。
AMT《前沿论丛》：随着外界市场环境、资本环境的变化，企业战略的目标可能也在不断变化。特步战略目标制定的过程或方法是怎样的？
张猛：在特步上市之前，我们对公司上市以后的发展做过一个展望。那时我们预测运动品市场会发生一次大的变化，竞争会变得更加激烈。于是，公司在2007年做了一个三年的战略规划为内部参阅。
2008年，我们在公司上市之后举办了第一届战略管理的高峰论坛。所有的高层管理者聚在一起讨论上市以后公司的发展方向和定位，讨论各自的角色和职责等。讨论商定之后，每个负责人都签订了一个责任书，第一次用KPI来做考核指标，这次属于内部的资源整合。
2009年，公司开始做第二次三年战略规划的时候，我们开始考虑外部资源的整合，找标杆企业，进行竞争分析、行业宏观经济分析等常规的战略环境研究。
2010年，国家进入到十二五规划的发展阶段。特步也在思考，三年的战略规划是否足够，是否可以做一个跟国家政策匹配的五年规划？因此，在2010年9月我们召开了第三届战略管理高峰论坛。会议过程中，我们讨论了未来五年的财务目标，在此目标之下如何部署战略市场、确定增长源、明晰未来的市场判断等一系列问题，最终明确了公司未来的五年战略目标和规划，并达成共识。未来五年内，特别是2011、2012年特步的举措，应该就是这次高峰论坛的成果。
AMT《前沿论丛》：请您谈谈战略发展部在特步公司担当了怎样的角色？
张猛：如果按百分比来分的话，战略发展部40%是参谋机构，40%是监督机构，20%是服务于各个业务部门的一个决策支持的机构--在我心目中是这样分配的，但只是现在，未来可能不会是这样的。比如现在部门做的参谋大都是服务于老总个人的参谋，以后可能会慢慢进行调整，会调高对于业务决策的支持。从监督者的角度监督战略是否落地。
战略真正的价值其实是让企业对风险进行规避，战略部门通过对决策的监督和影响来帮助企业规避风险。决策所带来的风险也好、需要的支持也好，这都是战略部门最重要的落脚点。所以这是万变不离其宗的。我相信任何一个战略部门都应该是这样。如果起不到监督的作用，或者不能随后给决策带来影响的责任，那这个战略部门就是就不应该称为战略部门了。
战略的执行和评估
AMT《前沿论丛》：对于企业战略落地的问题您怎么看？要实现战略落地，需要考虑哪些细节问题？
张猛：对于战略落地，我的看法是，你要看一下你现在在做什么，你做过了什么，你是怎么做的，这点很重要。
如果战略没有落地，那么核心问题就是我们的资源和能力不匹配。这点我认为是一个思考的起点。企业家可以站在明天看今天，但是负责业务部门的老总、负责人，包括战略部门的人，需要考虑的重点是我今天可以做什么，这点决定了你明天可以思考什么。
战略落地在我看来最重要的就是，我们的资源能力准备好了吗？企业必须要考虑到，一旦战略确定下来之后，企业的执行力、自身的预期如何，然后再去谈战略。
如果想把战略落地做好的话，我觉得第二个关键点就是KPI。我认为KPI是实现战略落地要优先考虑的手段，这也是能够被大家所理解接受，容易宣导的一种手段。
AMT《前沿论丛》：那么请您介绍一下特步是如何推行KPI的？
张猛：在我看来，KPI几乎是唯一可以使战略落地的手段。KPI的好处在于非常直观，而且能够被今天的职业经理人所接受。可能每个人对KPI都会有自己的认识，而我认为KPI是否可以在一个企业推动下去，是否可以真正地落实，这是企业管理水平的一个体现。我们看这个企业是否管理得当，最直观的就是看它的KPI。所以，我会用KPI来试探组织承受能力。
我们职能部门现在要做的事情，就是建立一个企业内部能够消化的、能够被大家所接受的、但是又不拘泥于现状的、关于业务现状的一种KPI（当然我们要切合实际）。这时我们制定出来的KPI是容易被大家接受的，是能够很清晰地带领大家向一个终点前进的。
我觉得制定出一个正确的KPI是对责任部门的一个挑战。因为你要考虑到战略落地所需要的相关要求，并且在通过KPI去传递的时候，又可以被企业现有的管理水平去消化，可以被业务负责人所理解。
我认为特步在这方面做得还不错。我们今年对KPI做了一些调整：以前特步的KPI设定有五十多个，公司级别的KPI也有四个，但是今年我们有所减少。这主要是因为我们之前对特步的未来战略和发展不是很清晰。但随着业务的清晰和战略的明确，这个时候我们需要的知识可能就变得简单了。不过，今年KPI的使用我们赋予了其新的使命，就是能够通过一两个指标，让大家能够合作起来，共同思考一个问题，通过部门之间的合作来完成我们的工作任务。至于结果会如何，我们很期待。
AMT《前沿论丛》：特步是如何评估企业战略落地状况的？
张猛：2009年，特步引入了述职的管理工具。它的针对性很强，具体的形式是，特步会在开年终会议的时候，对这一年的工作进行一次总结和整理。公司的管理层会参加，每个高层都会有一个述职报告，主要结构是：公司年初的计划是什么，我是怎么做的，做到了什么程度，我接下来准备怎么做。比如我是负责企业战略的，我就要讲，在2009年底考虑2010年的事情的时，我是怎么安排的。2010年，随着业务的展开，我是如何做的。现在取得了什么样的成绩，有哪些得失。
当然，我这么阐述的时候，就会有两种声音：第一种，你怎么避重就轻啊？第二种声音是，你做得挺好，或者你做得不好。无论是哪种声音，都会让公司领导层之间对彼此工作有一个比较全面深刻的认识。不过制度太过刚性是会招来批评的，那么我们就要着手战略的落地和跟踪。
每年我都会把部门员工派到公司的各个系统中去了解情况，这是一种公司意志的体现。我会要求每个人定期给我一些信息反馈，我整理好这些信息反馈之后，会以一种比较便捷的方式提交给我们的决策人。在落地过程中遇到的问题要快速地反映出来，要能够形成一种决策的机制，不要把问题爆发到难以挽回的地步再去解决--这种积极的理念本身就可以为企业解决一部分问题。
之前我也提过，战略是否可以落地是与公司内部的能力和资源有关的。当然能力是重中之重，派下去的员工要能为企业解决实际的问题，这就是能力的一种体现。如果派下去的人不能拥有这种能力，这个时候各部门的人就会想，你们下来做什么？
AMT《前沿论丛》：在特步战略制定的过程中，知识管理给您的工作带来了哪些方面的变化？
张猛：知识管理为我解决了项目管理遇到的很多问题。当公司战略制定好之后，就会有一系列的项目需要制定，这时候就要用项目管理的方式。特步的战略发展部承担了公司战略办公室的责任和权力。当我们在项目管理方面遇到问题的时候，就会用项目管理的方式进行管理。最重要就是控制好公司级的项目。
我会要求这些项目要按照公司统一的结构往下开展，碰到问题一定要有方法去解决。我们是倾向于管理的，所以会强势一些，当然不会要求项目具体怎样，而是希望他们可以无论在商品上、战略上、品牌还是供应链上，都要接受整个项目管理的统一思路。我们这样做是为了真正地让项目管理可以落地。所以知识管理更多的是为项目管理去服务，能够让整个项目管理过程当中一些知识节点以及一些方法工具得到转变，包括项目成果，能够以知识管理的形式被管起来。
随着战略目标地不断完善，特步一直在前进。我相信在不久的将来，特步一定会像它的广告宣传语一样，在管理公司体系方面去体验“非一般的感觉”。
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