“跑断腿”的研发任务
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:跑断腿,研发,任务
- 发布时间:2011-08-02 09:35
陆主任是江河公司技术中心的主任。技术中心作为企业的核心研发部门，担负着新型号产品的研制和已有型号产品改型升级的关键任务。按照公司的研发计划，下个月就到新型号产品的样机交军检的日子了，可是现在却连个样机的影子都没看到。陆主任心里十分着急，图纸在一年前研发开始时就陆陆续续交给了生产管理部，最后的图纸可是2个月前就已经下发了，到现在总装工位上还只是个空壳子和一些零零散散的部件。几个关键的整件，3个月前是什么样，现在还是什么样。陆主任天天都找技术中心的调度员小曾问样机制造的情况。
小曾最近几个月可忙坏了，为了新型号产品样机的顺利军检，他天天都在跟踪几个关键整件的生产情况，每天都往生产管理部和下面的几个分厂跑，鞋底都磨平了好多。
小曾先找到生产管理部询问新型号产品的情况。部门的计划员说，公司除了研制任务以外，还有现有型号产品的批产工作，马上到年中就要交付一批产品了，这些可是军方已经下了订单，付过钱的。如果不按时交货，影响公司的声誉，以后军方的订单少了，公司损失会非常大。而且生产管理部也很重视这次新型号产品的研制工作，计划员在拿到图纸的两周内就已经把生产计划下发给各分厂了。其他的事生产管理部也是心有余而力不足。
小曾又到一分厂询问整件A的消息。一分厂的厂长告诉小曾，整件A由一分厂负责生产的部分，工作任务已经全部派发给各个班组，具体的完成情况要等每周的工作会议上进行周工作任务汇总才能清楚。按照上周的结果来看，整件A现在只有9个零件没有完成，还需要二分厂的部件到达以后，完成整件A的齐套性检查，就可以进行整件A的调试工作了。小曾连忙找出没有完成的9个零件清单，又翻了厚厚的作业任务计划，终于找到负责制造9个零件的几名工人，经过与工人们的交谈，发现还有2个零件没有完成。
其中一个工人说这周还没有计划做这个零件，因为上次做过了，结果说不能用，图纸改过了，可是他手上还是老的图纸，而且技术中心的研发人员已经直接联系他，说图纸又改过了，他没拿到新的图纸之前，不会再做这个零件。小曾马上跑到技术中心，联系相关的研发人员，先特批拿到图纸，然后再补申请，将图纸交给工人。
小曾找到第二个工人时，被告知该零件根本做不了，已经拖了两周没有做了，因为材料一直都没备齐，每次去领料都说还没到。小曾问清楚缺的是哪两种材料后，又急急忙忙赶到物资供应部，询问材料的库存情况。物资供应部的同事告诉他有一种材料的采购周期很长，由于企业实行零库存制度，该种材料并没有很充足的库存，而且要优先满足批产产品的需要，不过预计本周就能到货了。另外一种材料已经到货了，如果不在仓库中，可能是材料还在质量交检的过程中。
小曾又马不停蹄地前往质量管理部，质量管理部的同事告诉他，由于前几天批产产品的检验任务很重，就没有对新到货的材料进行检验，计划从明天开始对最近到货的几批材料进行检查，如无意外，明天会优先检验小曾需要的材料。
小曾心里松了一口气，终于明确了一分厂应该可以在1周内完成整件A的制造任务，如果二分厂的部件能按时送到，整件调试工作在一天之内就可以完成了。二分厂的加工能力比较强，按时做完应该不是问题，正好再去二分厂看看整件B的生产情况。
小曾见到二分厂厂长，首先询问了整件B的生产情况，得到的答复很乐观，二分厂把整件B的生产任务排在很高的优先级，虽然整件B包含的零部件很多，但是由于二分厂工人的辛勤工作，可以在2周内完成整件B的制造和调试工作。小曾又继续询问了整件A的部件生产情况，却被告知，本月还没有生产整件A相关部件的计划，因为优先生产整件B，而后直接生产整件C的部件不需要进行工装夹具的切换，而且整件A部件不多，最后一次性进行生产比较节省时间，可以最大化利用二分厂的生产能力。小曾觉得有道理，但是如果整件A没有完成，样机整机的总调工作根本无法开始，等到二分厂做完整件A相关部件的时候，估计已经到1个月以后了，到时候有没有时间进行整机联调还真不好说。小曾立即把情况汇报给陆主任。
最后在公司总经理申总的直接关心下，公司开展了“大战三十天”活动，各分厂各部门工作以新型号产品的研制为主，经过一个月的奋战，最终按时完成了样机的制造，顺利通过了军检。但是陆主任却在思考，难道每次新产品研制都要通过搞运动才行吗？
点评1：秦发家协大国际贸易公司管理顾问
这个案例写得很好。一幅鲜活的生产管理、研发管理的画面摆在了我们面前。作为从生产现场出来的人，我对此有十分清楚的感受。在笔者曾指导过的一些大型民营企业中，这种情况也是十分常见的。
我们先把这个案例的主要情况做一下整理，以便能看得更清楚：
过程现状小曾的措施问题点
陆主任问小曾天天问天天都在跟踪关键整件，每天都往生产管理部和几个分厂跑。作为项目管理负责人，研发项目管理的系统是如何策划的？
整件A小曾问生产管理部计划员拿到图纸的两周内已经把生产计划下发给各分厂了；
其他的事是心有余而力不足。生产计划难道只负责下计划吗？
小曾问一分厂厂长全部派发给各个班组，具体的完成情况要等每周的工作会议；
上周的结果来看，整件A现在只有9个零件没有完成，还需要二分厂的部件到达以后，完成整件A的齐套性检查。找出没完成的清单，翻了作业任务计划，找到负责制造的工人，与工人们的交谈，发现有2个零件没有完成。生产进度由厂长来跟进？且生产进度管理手段落后。
小曾问第一个工人这周还没有计划做这个零件，因为上次做过了但不能用；图纸改过了，但未下发给他；
技术中心的研发人员已经直接联系他，说图纸又改过了。到技术中心，联系相关的研发人员，先特批拿到图纸，然后再补申请，将图纸交给工人。为何做了又没有用，研发评审是如何进行的？研发过程的图纸如何管理？沟通渠道是怎样的，图纸更改为何小曾不知道？
小曾问第二个工人该零件已经拖了两周做不了，因为材料一直都没备齐；
每次去领料都说还没到。问清楚缺的两种材料，赶到物资供应部，询问材料的库存情况。
小曾问物料供应部有一种材料的采购周期很长，由于企业实行零库存制度，该种材料并没有很充足的库存，而且要优先满足批产产品的需要，不过预计本周就能到货了；
另外一种材料已经到货了，如果不在仓库里，可能是材料还在质量交检的过程中。马不停蹄地前往质量管理部研发所需物料的协调机制是怎样的？
作为物料供应部门居然不清楚物料的状态，只能说不在哪就在哪的。
小曾问质量部由于前几天批产产品的检验任务很重，就没有对新到货的材料进行检验；
明天会优先检验小曾需要的材料。物料如此紧急，从质检的处理情况看好像并不知情，也未采取措施，也无人协调。
小曾问二分厂本月还没有生产整件A相关部件的计划，因为优先生产整件B，而后直接生产整件C的部件不需要进行工装夹具的切换，而且整件A部件不多，最后一次性进行生产比较节省时间，小曾立即把情况汇报给陆主任。最后在公司总经理申总的直接关心下，奋战一个月，最终完成样机的制造，顺利通过了军检。跨厂资源如何协调？难道每次都要老总出面吗？
整件B小曾问二分厂整件B的生产任务排在很高的优先级；
可以在2周内完成整件B的制造和调试工作。
从这个案例来看，该企业有两大问题：一是生产管理存在系统性问题；二是研发管理存在系统性问题。
首先，生产管理的重要职责是生产排程与进度管理，该企业的这项职能管理工具原始，现状混乱，以计划下达的方式来代替进度管理，管理粗放。这样的管理方式对产能的协调和进度的把控是无济于事的。在台企通常把这一职能称为生管。下面我们来对比一下：
在3C代工企业中，以富士康最为强悍。富士康之所以强悍与其自称的强大的三管有关，这三管分别是：生管、品管、经管。由于本案例中主要涉及生产，所以仅以此为例来对比说明：富士康的生管被分为大生管、中生管、细生管和微细生管，即事业部级、公司级、部门级及班组级的生产排程与进度管理，这四级有区别也有联系。以与此案例同行业的模具事业部为例，其要求是要管理到每一个零件的生产进度，并能时时反映其生产状态。对比案例中的江河公司，其查询一个部件的生产状态都要费工费时，新产品的推进工作全由小曾“跑断腿磨破嘴”。
其次，再来看看江河公司的产品研发流程和项目管理。从案例看其有如下问题：
1．没有研发项目管理的流程。所有工作都是由小曾在跟进和协调，其他各相关部门和工厂好像并没有包括在研发项目管理流程之中，是被动工作，而不是主动工作；
2．从流程层面来看，研发过程中的设计评审、变更管理、图纸管理都有问题。首先是有没有流程，其次是流程的有效性和效率问题。案例公司显然在这方面是不足的，需要建立和优化。
除了以上两个大的方面外，我们也不能忽视人的主导作用和利益分配与协调问题。另外这个案例也反映出企业的团队精神、相互协作的企业文化是很缺乏的，部分部门的职责认识不清，工作不到位等问题。
点评2：张雄AMT咨询高级顾问
江河公司作为有历史的军工企业，核心价值链是围绕型号产品为主的研发和制造。这个类型的军工企业一般有以下特点：
1.组织机构强调按职能划分，结构严谨，大多数形成了“小而全”或“大而全”的结构。
2.军工企业围绕“计划下的合同制”为用户订单的运作方式，从原材料、零部件的采购到半成品、产成品、组装、调试、运行，都围绕订单的要求进行，重视产品的质量、交货日期和客户满意度。
3.军工科研生产主要包括预研课题、型号研制、批产阶段。其中，型号研制阶段是军工产品形成的主要阶段，所涉及的领域和组织多、管理过程复杂、持续时问长、投资大，使得军工企业在研制、生产过程中具有多样性和不确定性。
4.军工具有很强的保密要求，合作伙伴选择只能在相对小的范围内进行，并且一经选定往往就会建立长期稳定的合作关系。供应商的选择标准强调供货物资的高性能、高质量、高标准，合格供应商审查严格，并有军方代表参与。
5.产品信息沟通仅限于具有安全资质的内网(秘密级或机密级)，并与互联网物理隔绝，实行的是信息专有(保密)制度。
6.绝大多数军工企业为典型的技术密集型行业，有充分的实力利用先进技术加入到市场经济的浪潮中，来发展高新技术产品及实现产业化，并使产品性能在同行业中领先。这种技术密集、资本密集的特点往往是军工企业所特有的。
7.由于军品需求的波动性和“稳妥可靠、万无一失”质量管理理念的作用，导致物资品种多、数量少，特殊产品多、标准化产品少，管理成本高，采购周期长，质检时间长，复验项目多，库存管理的专用物资容易造成积压。
从这个案例中可以看出江河公司目前在生产、供应链以及研发生产的协同方面都存在问题，不过最典型的问题还是信息共享的问题。采购过程、生产计划、执行情况等方面的不透明，都增加了企业日常沟通的成本。然而由于严谨的基于职能的组织结构，部门内部的信息传递还是比较通畅的。不过在企业层面，不论是管理层还是决策层都不能实时地获得企业级的数据，从而影响了决策的及时性和有效性。
我们认为，通过进行符合企业特点的信息化建设，能够有效地解决企业级信息共享的问题，能够更直观更迅速地反应企业的经营生产全貌，降低企业沟通成本，提高决策效率。
对于江河公司，我们认为信息化建设主要分为三个步骤：
首先是进行信息化的规划工作。需要对江河公司的发展目标和目前的业务运作能力进行分析，结合现有的信息系统分布情况和信息化应用水平，设计出符合江河公司的信息化蓝图，从规划上解决企业级信息协同的问题；并根据企业各部门现在对信息化需求的迫切程度来设计信息化的建设计划，这里目前最需要的是供应链和制造的相关系统；最后对企业的信息化建设保障能力进行建设，进行相应IT管控体系的实施，确保信息化工作的成功。
然后是进行供应链和制造相关系统的选型和实施工作。
供应链系统主要包括供应商管理、采购管理、仓储管理及相关的合同管理。供应商的管理包括对供应商进行分类分级，选择、开发、使用和控制；采购管理包括计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，包括采购计划、合同管理及校验三个组件；仓储管理将所有的库存物品纳入系统管理，及时掌握物料库存情况，实现物料库存结构的科学设置，灵活把握库存、采购、质检等多角度的管理信息，动态地进行库存跟踪，改善库存组织结构，在保证生产用料的基础上，合理地保有库存，减少库存占用。通过供应链系统主要实现采购过程和库存状态的透明化，实现物料信息的共享。
制造系统覆盖了生产的整个环节。从根据生产订单与科研试制要求生成主生产计划开始，依照时间轴逐层分解至详细作业计划，领用物资并传达下发至各作业班组加工生产制造，质检后在中转物流下运送入相关仓库，最终将各分机整机装配测试后产品交付。整个制造系统主要是从计划和执行两个层面进行控制。
生产计划系统主要是按照各类指令需求生成主生产计划，并结合BOM物料清单，形成物料需求计划。在充分考虑生产现场实际情况，包括人员、设备、工具、工艺、物资以及当前计划执行情况等配套信息的情况下进行生产排产。充分利用生产产能，进行最优化的计划制定和修订，合理平衡批产与科研的需求，实现计划制定的科学性。需要特别注意的是与其他系统的集成，如研发系统、供应链系统、设备管理系统等，实现研发制造一体化，管理制造一体化，以获取充分的信息来进行计划制定。
生产任务执行系统主要是对整个生产制造过程进行可视化管理，包括对生产管理、质量管理、车间人力资源及设备管理等追踪管理，能够及时精确反映作业人员、机器、设备、物料和工具等资源的使用状态的实时信息。使有关人员不仅可及时了解到作业效率和资源效率等实际状况，还可以对作业中隐藏的问题、运作效率改善等进行及时处理和更正。通过生产系统达到生产管理的实时化、透明化、精细化。
最后，在信息系统覆盖了大部分业务以后，进行门户和决策支持系统的建设。通过门户对经营生产系统进行集成，并设计反映企业各种状态的报表，从经营生产系统中提取数据，在决策支持系统中对这些报表进行展现，使得报表数据可以追溯，保证辅助决策信息的及时性、准确性和完整性，从而提高企业的决策效率。
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