说出我的故事：做有思想的领跑人

　　我1986 年毕业于江西景德镇陶瓷学院工程系硅酸盐专业。其后以技术员身份入行，开始在陶瓷行业“后台”长达十年的潜心钻研。当时作为厂里唯一的一名大学生，我很受领导的器重。

　　1995 年，我在唯美厂部工作，由于个性刚直得罪了上司，结果领导一气之下，就把我下放到了市场。当时公司有个空置的经营部，有人建议将我调到经营部，让我自生自灭。没有想到，这却让我得到了前所未有的施展舞台。去之前，他们和我约法三章，不能向公司要流动资金，不能做唯美的品牌，公司对经营部有决策权等等。但我当时什么意见都没提，就带着和我一起被下放的兄弟，一声不响地去了经营部。

　　我当时心想，一定要做出个模样给你们瞧瞧。通过典型的小成本制作来搞展示、做促销，第一个月下来就把销售额做到了40 多万元。此后发展势头更加迅猛：第二个月和第三个月，分别将销售额提升到了70 多万和100 多万元！正当我干劲十足的时候，我却又被调回厂部。

　　1997 年，唯美遭遇经营困境的时候，我出任了唯美陶瓷营销经理。正是因为这次转型，让我充分认清了自身的优势所在，同时也为自己日后的人生道路确立了方向。当时的唯美危机四伏，已经连续好几个月的销售额都只有六、七百万元，到处都是呆账、坏账、死账，账面上的流动资金也少得可怜。所以，我在上任后的第一件事情就是要设法尽快把公司从困境中拯救出来。

　　当时厂家和经销商的关系非常不融洽，互相缺乏诚信，彼此也没有任何的安全感和信任感可言。我想，要让更多的顾客买我们的产品，就必须有越来越多的经销商来卖我们的产品。经销商需要什么，一是赚钱，二是发展，三是依赖和共同成长。我提出了“厂商一体化、合作长久化”的营销策略。以前经销商不被厂商重视，什么制度都是厂里面制定，经销商一直是处于不平等的地位。而“厂商一体化，合作长久化”，就不单纯是生意关系，而是手足关系。

　　从那以后很多企业开始注重经销商。

　　在1998 年唯美公司的年会上，我召集了所有经销商举行签约仪式。年会上签订协议书的商家非常多，产品还没有出来就已经被他们订购完了。后来我们这个年会一年举行一次。

　　想想以前我一直是做技术的，现在却走到了营销的前线。其实按照我的性格，我适合做营销。因为我比较外向，喜欢和各种人打交道。

　　我上任后通过及时调整产品结构，推行差异化营销，给唯美注入了新的生机。经过三年的努力，“马可波罗”成为知名品牌。这不但成功帮助企业走出危局，更令唯美陶瓷从此跻身行业翘楚之列。

　　后来，全国的大局是流行去珠三角闯荡，我也在去留之间也徘徊了一段时间。在离开唯美和加入金意陶之间，我用一年的时间读完了清华MBA 的课程。这段时间也让我重新思考和重新规划了自己的人生。那段时间的潜心思考，直到现在对我的思维方式和人生观都有很大的影响。

　　2004 年初我正式入股金意陶前，金意陶是东鹏企业的事业部之一，年销售不足5000 万元。2004 年我控股金意陶后迅速组建金意陶有限公司，并带领团队成功推出一系列经营策略，让金意陶在短短几年内成长为国内仿古砖行业顶尖品牌。我及我的团队所创造的“金意陶速度”为业界带来一轮轮震撼。

　　入主金意陶后，从最初提出的“金意陶，天地造”，到后来的“瓷砖空间整体解决方案”，再到2008 年诉求的“思想瓷砖、砖贴豪门”，每一次金意陶品牌理念的锐意嬗变，都意味着金意陶将面临着一场裂变升级，跨越一个新的高度，并对行业造成深度冲击。尤其是2007 年以来，我带领金意陶建立佛山禅城生产基地、江西景德镇工业园、佛山三水生产基地，牵手切尔西首创行业体育营销先河，实现全球化生产、全球化销售等“大手笔”做法，逐渐成为行业的佼佼者。2007 年，金意陶股份结构发生重大变化。

　　一方面我拿出部分个人股份，以84% 的比例继续成为企业最大股东；另一方面，企业大力引进卫浴行业一线品牌乐华公司及行业精英人士入股，在股份上实现了“适当分散与相对集中”的科学安排。同时，金意陶引进行业资深人士，以内部培养和空降的方式选拔人才。2007 年以来，金意陶相继引进多名专业人士加盟。这些曾在唯美、鹰牌（新加坡上市公司）等国内一线陶瓷企业担任要职、并部分有“海归”背景的高管正式加盟金意陶后，均担任了公司的重要管理职务，标志着金意陶管理高层形成了“梦幻组合”式的国际化团队。我则作为董事长，负责为金意陶把握方向，制定战略，同时作为总经理，执行、协调、监督并落实战略计划。

　　一个不学习的企业肯定是一个没有希望的企业，而一个不学习的企业家肯定也是一个没有希望的企业家。我希望通过不断的学习 ，能够对相关组织、管理、营销、财务、战略、国际金融等各方面知识再次进行系统梳理与深入糅合，并结合国内外经营实践，拿出对金意陶未来发展有用的东西，并在此基础上进行创新与运用，进而形成金意陶自身独特的理论体系与行为体系，形成金意陶独特的文化风格，真正做到百年企业。