建立供电企业客户服务水平提升的保障体系

　　项目背景介绍

　　钟山供电局为贵州电网公司（以下简称“供电局”）与六盘水供电局确定的“创建省内先进供电局（以下简称‘创先’）”的试点单位，钟山供电局需要制定创先规划。钟山供电局深知创先是一项长期的工作，是一个动态的过程，也深知创先不可能一蹴而就，因此选择了全面对标、重点突破的方式，点面结合，做好创先工作的落实。

　　钟山供电局根据上级公司“以客户为中心，以提高供电可靠率为总抓手”的创先核心思路，选择客户平均停电时间与客户服务两个方面作为创先的突破点，进行对标，发现差距，找出根源，提出解决方案，落实实现任务，制定创先实施的行动计划。对于重点突破的领域，钟山电力公司希望：深入分析实现创先的关键成功因素，分析阻碍创先实现的问题根源，制定更为细致的行动计划。

　　解决方案

　　随着电网的不断发展和完善以及电力技术的不断发展，电力供应能力不断增加，电能质量也日益提高，特别是经过近几年电力市场的改革，供电企业正在从以往的生产型逐步向生产经营型过渡，服务也越来越受到重视，如何提升供电企业的客户服务水平是供电局面临的突破重点和难点。

　　沿用咨询项目研究分析思路，结合企业实际现状和项目实践，建立供电企业客户服务水平提升保障体系，包括战略指导层、服务管理层和服务支持层三个层面，通过战略指导层的落实、服务支持层的支撑，保障服务管理层的有效执行，不断提高客户服务水平。

　　落实战略指导层的指导思想，发挥其导向作用

　　电力体制改革的推进，使电力市场的供需关系发生较大变化，竞争机制的引入，使电力市场发展从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，南方电网也围绕“以客户为中心”制定了服务目标和理念，旨在为客户服务工作制定可行性目标和方向性指导。因此，围绕“以客户为中心”制定的企业战略目标、经营理念和服务理念等构成了客户服务战略指导层的主要内容。

　　供电局客户服务战略指导内容均比较完备且具有企业自身特色，指导内容的完整性和独特性已不是供电企业的难题。但指导内容并未落实到实际工作中，如何有效发挥在实际工作中的指导作用是供电企业应重点关注的焦点。

　　搭建供电局客户服务管理体系，加强执行力度

　　客户服务管理要关注客户和产品两个维度，由于供电企业的产品比较单一，客户维度是客户服务分析的唯一入手点，以客户分类为基础，实现多维度客户、客户需求及相关业务的管理。

　　基础管理

　　“以客户为中心”的目标制定来自于客户的需求。企业通过客户需求相关业务为客户创造相应价值和效用，最大限度地满足客户需求，从而获得客户更高的满意度。因此，客户和客户需求的全面分析和掌握不仅是客户服务管理的起点和基础，对客户服务水平的提升也有重要影响。

　　客户清晰、合理的分类是基础性工作，对客户服务后续工作至关重要。但供电局没有统一、清晰的客户分类，造成客户服务工作的混乱。针对供电的客户服务管理，大致将客户分为大客户、中小客户和重要客户。在客户清晰分类基础上，对客户进行多维度管理，掌握各类客户的数量、分布等情况，为客户服务管理奠定基础。

　　客户需求管理是客户服务基础管理的又一内容，充分掌握客户需求，能够把握客户服务工作的重点，但供电局客户需求管理仍是盲点，未开展过需求分析工作。为保障客户需求的完整性，项目中引用客户全生命周期理论，结合供电局的实际情况，分析供电局客户全生命周期各阶段的客户需求，创建客户多维度的需求库，并建立持续更新机制，保证各类客户需求的完整性、及时性和针对性。

　　客户服务基础管理常被企业忽视，客户服务基础的薄弱会影响客户服务工作的开展，限制客户服务水平的提升。

　　落地执行

　　落地执行指通过客户需求业务为客户提供所需服务，最大程度满足客户需求，包括客户需求业务管理和服务相关考核两个部分。前者是业务实施与开展，后者是监督与保障，两者相辅相成、缺一不可。

　　(1)客户需求业务管理

　　各类客户需求层次不同，对同一业务的服务方式和侧重点会有差异。因此，在业务执行要求和考核等方面也会有所差别。

　　首先，要根据每类客户的需求确定提供服务的重点。以大客户为例，供电企业大客户一般为大工业用户，有着电压等级高、用电容量大、总户数少、总电能消耗量大的特点，在服务方式、渠道、信息手段等方面均有更高要求。因此，要为大客户提供差异化服务，主要体现在优惠的政策、便捷的渠道、及时的信息和更专业的服务人员等。根据供电局各类客户需求特点，我们制定了总体服务重点：对大客户提供差异化服务；对中小客户提供标准化服务；重点客户的服务针对其业务需求特殊性展开。

　　其次，落实客户服务重点，加强客户需求业务管理。以标准化建设为基础，包括完善的制度、顺畅的流程和固化的表单等，不断满足各类客户服务需求，提高客户服务质量和效率，以提升客户服务满意度。

　　最后，提取各类业务指标，开展业务考核。业务指标不仅要指标本身因素，如可衡量性、可控性等指标提取原则，也要考虑两个业务层面因素：①业务输出重点。客户需求业务输出重点为服务，业务指标主要以服务考核为目的；②业务需求差异。不同客户群体对同一业务服务的侧重点和要求不同，考核指标也有差别，在指标提取时也应予以考虑。通过建立客户维度业务指标体系，保障业务的有效执行。

　　(2)服务考核

　　供电局尚未开展客户服务的相关考核，对各类客户的服务情况不能及时掌握并监控。为不断提高客户服务的质量，在各类客户的业务指标体系建立基础上，制定了各类客户服务满意度指标并予以实施，掌握客户服务的满足程度，及时发现、纠正业务管理和执行过程中存在问题，实现对业务执行的有效监控。

　　强化服务支持层的有力支撑，夯实服务基础

　　北欧航空公司前总裁詹o卡尔森在《关键时刻MOT》中提出了关键时刻理论。他认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，放大之，就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败，如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚，为企业创造源源不断的利润。

　　关键时刻理论同样适用于供电企业，即便企业的业务管理水平很高，如果未能创造正向的MOT，均会带来客户服务不满的增加，完善的制度、高效运转的流程等等均不能达到预期的目的。因此，关键时刻管理在供电企业客户服务工作中至关重要，也是客户服务工作的基础支持。

　　通过对供电企业关键时刻的分析，发现供电企业服务人员能与客户能够接触的地点聚焦在三个区域内，分别为95598服务热线、营业大厅和客户现场。客户需求业务的MOT均发生在此三个区域，因此需要全面掌握各类客户需求业务的MOT，制定相应管理措施。

　　首先，加强营业大厅和95598系统规范化管理，创造较好的服务设施和环境。同时也要通过各项专题培训加强工作人员的专业能力和水平，掌握较好服务规范，提升人员服务的综合能力，不断创造正向的MOT，为客户提供优质服务。

　　人力资源管理和信息化管理水平在关键时刻管理中不仅发挥重要作用，在客户服务整体工作中也是重要的基础支撑。

　　供电企业客户服务水平提升保障体系的三个层面间具有紧密的联系，层层相扣、缺一不可，将整个体系落实到实际管理工作中，才能解决企业中较多实际问题，使客户服务水平得到全面提升。

　　项目成果

　　完成了钟山供电局客户服务专项分析报告，对供电局各层现状问题进行了分析，深入剖析了问题根源，制定了相应提升方向和管理策略，并落实到更为细致的行动计划，重点突破客户服务工作面临各项难题。客户服务专项分析是本项目中重点突出的亮点，针对供电局的实际现状，建立了客户服务水平提升保障体系，使客户服务能够体系化、系统化开展，通过各个层面的执行，使客户服务得到全面的提升，具有一定的创新性、实践性和可推广性。

　　王丽娜 钱吉胜 AMT咨询 咨询顾问