从白手起家到富甲天下

　　这是一个情节相当老套的故事。正如同绝大多数三流励志片的主角必定出身贫寒一样，我们这个故事里的男一号—老王，也是来自中国台湾嘉义的某一个贫困茶农家庭。贫困的意思通常是指没有，什么都没有—没有吃，没有穿，也没有“敌人送上前”……。因此，没饭吃也是必须的，有上顿没下顿属于正常情况。男猪脚有时饿极了，就只好偷偷摘路边的番石榴吃。咱都知道，石榴是酸酸的，胃酸也是酸酸的，酸上加酸，越吃就越开胃，而胃口开了没其他东西吃，这无疑是一个杯具。就是这么一个从小连饭都吃不起的家伙，他一手创立了一家叫做台塑的公司，这家公司从创业之初的无名之辈，变成了现在宝岛上无人不知无人不晓的台塑集团。在2008年时，台塑集团公司占了整个宝岛经济的16.5%，岛内每10个人就有1个人是靠台塑养活的。和咱们喜闻乐见的为富不仁不同，台塑集团在民间的口碑也相当不错。怎么样，有点奇怪吧，让《Geek》来告诉你关于台塑的传说。

　　创立之初

　　和二娃、小明一样，台塑只是个简称，它的全名是台湾塑料工业股份有限公司。从这名字咱都能猜出它是做什么的，不过这个化工企业可不是凭空钻出来的，它能顺利建立，全靠三样东西—大米、木材和勇气。

　　或许是从小饿怕了，老王打的第一份工就是在米店，这下至少是不愁没饭吃了。不过老王可没仅仅满足于有饭吃，他在干活时也会观察米店的运作情况。一年后，老王靠省吃俭用和到处借来的钱开了家属于自己的小米店。

　　从小吃苦而励志发奋图强的人是很可怕的，几年下来不但米店生意红火，甚至还开了配套的碾米厂，从经销商摇身一变成为了制造兼经销。在卖米卖得风生水起时，老王并没有满足，他敏锐地觉察到了社会开始变迁，经济要开始发展。他果断地将卖米所得投入到了木材生意中，随着建筑业越来越景气，老王完成了他最初的原始积累。

　　中国人自古以来就喜欢一窝蜂，于是木材店越开越多，竞争自然也是日趋激烈。精明的老王看到了这一点，于是他决定急流勇退，准备第二次的转向。那么，干啥好呢？当时，也就是上世纪50年代初，中国台湾省急需发展的几大行业是纺织、水泥、塑胶。可那时台湾省内化学行业普遍的认知是自己的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品。出人意料的是，老王选择了这条所有人都觉得是没有前途的路。

　　1954年，台塑成立。和所有创业之初的公司一样，台塑起始阶段充满了坎坷，它们首批生产的100吨P VC粉只卖出去了20吨，明显的供大于求。按照常识看，供过于求的时候就应该减少生产，不过这只是我们正常人的思维。在这个危机时刻，老王居然反其道而行之，下令扩大生产？！此举一出，连合伙人都觉得老王是脑子进水了，于是要求退出。老王变卖了全部家产买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。

　　其实，老王脑子并没短路，相反，老王在研究日本塑胶生产与销售情况后得出的结论是—自己的产品质量上绝对没问题，只是由于成本的原因造成价格无法和日本的产品进行竞争。要想降低价格，自然就只有靠提高产量来降低成本。第二年，老王又投资成立了自己的塑胶产品加工厂—南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场，自己组建了一条从原料到产品完整生产线。接下来事情的发展证明了老王的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然就打开了，台塑公司和南亚公司也双双大获其利。从那以后台塑的塑胶粉产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在的100万吨，这也使他的公司成了世界上最大的P VC塑胶粉粒生产企业。从此，台塑的经营理念中，控制成本成为了最重要的课题。

　　我们知道，台塑的全称叫“台湾塑胶工业股份有限公司”，如果从字面上解读，很显然，这家公司卖的应该是塑胶产品。是的，中国有句古话叫“一招鲜，吃遍天” 。尽管老王小时候没读啥书，但他也深明此理。不过，当老王在P V C塑胶粉里挖到了第一桶金以后，他的“一招鲜”却摇身一变成了“招招鲜”。PVC作为台塑的拳头产品，自不多说；除此之外，台塑还生产液碱、盐酸、塑胶改质剂、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、醋酸乙烯酯、亚克力棉、碳素纤维、聚丙烯、丙烯酸及其酯类、正丁醇、氟氯烃化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、环氧氯丙烷、甲基第三丁基醚……（观众席：STOP！讲点正常人能听懂的东西！）其实这些听着像来自火星的东西都是我们平时生产生活中应用得相当普遍和广泛的基础性产品。比如液碱和盐酸，它们是消耗量极其巨大的工业基础原料；而聚乙烯呢，拜托，塑料袋、薄膜这些玩意你总知道吧，这些就是聚乙烯产品；像是亚克力棉和碳素纤维这些纤维制品，说不定你身上穿的衣服或是脚下踩的地毯里就含有它们呢！再比如丙烯腈，这玩意儿是用来生产丁腈橡胶的，橡胶你不陌生吧？

　　还有环氧氯丙烷，它被用来制造环氧树脂；至于聚丙烯，则更是大家的“最熟悉的陌生人”—无论是冰箱、电视、空调、洗衣机，还是水管、线管、空气管，亦或是汽车的仪表盘、保险杠，处处都有聚丙烯的身影。就这样，本着“闷声发大财”宗旨的台塑，靠着这些基础化学品的大量生产，一步一脚印，稳扎稳打地完成了原始累积，成为了世界级化工巨头。

　　石化帝国

　　在化工的江湖里，石化业绝对算是少林武当那个level的大门派。在这个庞大的家族里，塑胶品属于其中下游产业，充其量也就是个堂主而已；而石化的上游—石油冶炼业才是长老级别的BOSS。地球人都知道，石油是一个国家的命脉，俗称“工业血液”，所以石油的冶炼向来都是兵家必争之地，正所谓：手里有油，心中不慌。所以，那些中下游的“堂主”们就好像悟空一样—只要你还要用石油，就怎么翻也翻不出如来的手掌心。很显然，台塑哪怕做得再好，它最多也就是一个优秀的“堂主”了。作为一个有理想、有追求、有实力、有办法的“四有新人”，台塑自然不愿就这样一直处处受制于人。于是台塑开始了二十多年的奋斗之旅。从1973年开始直到上世纪80年代末90年代初，中国台湾省的第一个民营石化工厂—即所谓的“六轻”（台湾第六个轻油裂解厂）成功兴建，台塑石化帝国也宣告成立。

　　“六轻”工程位于台湾省西海岸的云林县麦寮乡。正所谓好事多磨，就连当初工厂的选址也是一波三折：本来六轻首选地是宜兰利泽，结果遭遇当地民众抗议，被迫取消，杯具；然后换到桃园观音，继续被抗议，还是杯具；后来还评估过嘉义鳌鼓和云林台西等地方，但都不合适，持续杯具。台塑从1986年获批筹建以来，经过几年的折腾，直到1991年才最后敲定了云林麦寮。六轻计划开发的麦寮区及海丰区位于云林县最北端浊水溪出海口，这个地方的地形相当诡异，南北长约8公里，而沿着海岸线又向外延伸4公里多的外海地带。所以这儿绝大部分的土地平时都位于海平面以下，只有低潮时在海边才能看到其中一部分浮出海面重见天日。显然，这里不是啥风水宝地，要在这鬼地方兴建一个有着几十座工厂的巨大工程，必须进行大规模的填海工程，而这一切都要从零开始，真可谓是沧海变桑田啊！

　　六轻工程占地达2600多公顷。2600公顷是个什么概念呢？这相当于台北市面积的8%，高雄市的14.7%，或是台湾省的0.062%！在这一片一望无际的人工土地上，有着每年可以提炼原油2500万吨的炼油厂、年产乙烯293.5万吨的轻油裂解厂、各种相关石化工厂、重机械厂、锅炉厂、汽电厂等大大小小的工厂共计61个。据统计，厂区里了配备的管道长度竟然超过了3000公里。更夸张的是，六轻园区甚至还有一个自己的港口—年吞吐量达7000万吨的麦寮工业港。而且由于台湾地区向来地小人多，电力资源一直严重缺乏；本着取之于民用之于民的理念，六轻园区里还设立了一个基载燃煤火力发电厂，这个电厂不但可以保证台塑的自给自足，还可以并入全台电网系统，以缓解台湾地区电力供应不足的困境，这也算是功德一件吧！

　　在建立六轻项目的过程中台塑将自己的成本管理理念发挥到了极致。当时相关的基础建设企业知道台塑要投资这样大一个工程后纷纷报上了自己的价格，可台塑在对这些报价进行分析后认为成本太高，于是自己一手包办了从填海造地、厂房建设到设备生产的全部过程。或许在许多人眼中将战线拉长并不利于作战，可台塑认为既然自己能做到最好，那为什么不自己做呢？再举个例子吧，整个台塑集团的电梯本来由专门的代理商维护，每年要耗费差不多20万美元，并且服务还不怎么样。台塑认为这样不够科学，还不如找自家人来做。于是他们找到了同为台塑旗下的长庚医院工务部的7个工人组成一个维护小组，让他们在工作之余也对集团内部的电梯进行维护。集团还是将每年固定的20万美元维护费作为酬劳付给他们。同样是给钱，台塑给的不但大方，而且让员工很有成就感。

　　目前六轻工程一至四期总共投资金额约新台币5744亿元（含工业港、发电厂），计划兴建的61座工厂已全部完工投产。而且为了进一步强化自身竞争条件，提升国际竞争力，台塑计划再投资2817亿新台币进行六轻工程第五期的扩建。这个台湾省历史上最大的民间投资工程，已经超过了台湾新竹科学园区的产值规模，成为另一个台湾经济奇迹。它让“立竿见影”这个词变得相当生动。台塑2004年的营业收入为2400亿新台币，到了2008年，这个数字变成了1兆4688亿！这占了台湾地区2008年年度GDP的11.9%（传说中的“富甲天下”，应该差不多就这个意思吧……）。同样的，六轻工程让台湾乙烯自给率从2004年的38%飙升到2008年的90%。它不但每年带来了400亿的税收，同时也减少了640亿的进口值，还强劲的带动了中下游相关工业的发展，可以增加产值2兆亿元。此外，六轻建厂期间为台湾中部地区带来了10万个工作机会，而整个庞大产业链带动的工作机会更是达到了75万个。六轻的建成，增强了民间投资的信心，稳定了台湾地区石化工业的发展，促进了石化业的升级，也促进了区域的均衡发展，缩短了城乡差距。台塑六轻是一个跨世纪的大工程，是真正的功在当代，利在千秋。

　　由废变宝的故事

　　很多公司在转型后就会彻底与之前的业务划清界线，可台塑却不这么看。这得益于它的创办人老王是个牛人，而牛人们之所以能成为牛人，关键就在于他们总是不走寻常路。当大家都一哄而上的去抢着做木材生意时，老王果断地转向了塑胶行业，然后，台塑成功了。可是，当在塑胶行业站稳了脚跟之后，老王却杀了一个回马枪，又重新去关注他当初借以发家致富的木材行业。当时，由于台湾木材的销路相当的好，所以到处都在砍树，可是商人们要的都只是树干部分，至于那些没用的旁枝末叶只被当垃圾扔掉。而这些垃圾就是台塑的新财路。因为台湾地区的棉花产量一向不足，所以长期以来都是依靠进口来补充，如果有人把这些废弃的树枝利用起来制造人造纤维以替代天然纤维，一定会有搞头的。经过一番考察论证，台塑创办了台湾化学纤维工业公司（台化）。两年半以后，在台南新化的八卦山下矗立起了一座新型的工业城，这是当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂，它可以把大量过去被丢掉的木材废料变成了纺织纤维，这既节省了外汇，又降低了成本，为台湾纤维工业发展史写下了崭新的一页。从此，台化同台塑、南亚一起成为台塑集团内部最赚钱的三家企业。数字不会说谎，台塑、南亚与台化三公司股票近20年投资回报率分别为298%、419%与211%，而最近这几年，台化公司投资报酬率达到了惊人的532%。

　　多元化发展

　　俗话说的好，财大才能气粗。尤其是有了六轻工程这种高速印钞机，台塑的底气更是破表，当然不愿只守着化工这一亩三分地，机械、汽车、能源、LED、芯片、生物、教育、旅游、物流、体育、通讯……各行各业都开始有了台塑的身影，正可谓是四面出击，八面开花。

　　长庚医院

　　早在六轻工程以前，台塑已经开始了有多元化发展的苗头。1976年，台塑在幕后BOSS老王的推动下创立了长庚医院。当时的台湾省只有台大医院、台北荣民总医院以及另外一家军医院总共三家大型医院，要是普通老百很多公司在转型后就会彻底与之前的业务划清界线，可台塑却不这么看。这得益于它的创办人老王是个牛人，而牛人们之所以能成为牛人，关键就在于他们总是不走寻常路。当大家都一哄而上的去抢着做木材生意时，老王果断地转向了塑胶行业，然后，台塑成功了。可是，当在塑胶行业站稳了脚跟之后，老王却杀了一个回马枪，又重新去关注他当初借以发家致富的木材行业。当时，由于台湾木材的销路相当的好，所以到处都在砍树，可是商人们要的都只是树干部分，至于那些没用的旁枝末叶只被当垃圾扔掉。而这些垃圾就是台塑的新财路。因为台湾地区的棉花产量一向不足，所以长期以来都是依靠进口来补充，如果有人把这些废弃的树枝利用起来制造人造纤维以替代天然纤维，一定会有搞头的。经过一番考察论证，台塑创办了台湾化学纤维工业公司（台化）。两年半以后，在台南新化的八卦山下矗立起了一座新型的工业城，这是当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂，它可以把大量过去被丢掉的木材废料变成了纺织纤维，这既节省了外汇，又降低了成本，为台湾纤维工业发展史写下了崭新的一页。从此，台化同台塑、南亚一起成为台塑集团内部最赚钱的三家企业。数字不会说谎，台塑、南亚与台化三公司股票近20年投资回报率分别为298%、419%与211%，而最近这几年，台化公司投资报酬率达到了惊人的532%。

　　由废变宝的故事

　　多元化发展

　　姓生病了想住进去得走后门托关系，进去后还得承受高昂的医疗费用。因此当时民众根本不把医院叫医院，而叫做贵院。整个台湾省医疗服务也大大落后于社会的需求。据统计，当时平均每万人只有11位医师和7.8张病床，而且病床总数的77％都掌握在公立医院手中，这些大医院秉承了所有国企的毛病，医院经营方式老旧，病人怨声载道。长庚医院建立伊始就确定了三条最高纲领：一是规模要大，二是主要服务中低收入阶层民众，三是要有学术研究能力。而且还导入台塑集团的企业管理模式，以压低成本、杜绝弊端；医师的薪资则和药费、检查费脱钩，改以年资、教学研究和诊疗收入按三等分计算，避免“以药养医”的浪费，并禁止暗收“红包”的流弊。尽管这些做法在当时是相当的“非主流”，但人民的眼睛是雪亮的，医院开业后广受台湾民众欢迎，老百姓不但能看好病，也看得起病了。同样的，长庚医院只用了短短三年多收支即告平衡，开始盈利。经过几十年的经营，它现在拥有近万张病床，门诊每年超过700万人次。长庚医院的成功，也鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，从而提高了全民的医疗水平，真是功德无量啊！不仅如此，台塑集团看到长庚医院办理得如此红火，还趁机打造了长庚大学，这所以医学院为主的私立学院在科研学术能力方面一直排在华人世界的前列。正是因为这些善行，使得老王在台湾人民心目中的地位非常的高，前年老王去世时，灵堂就设在长庚大学内，许多民众都自发地去悼念。

　　南亚科技

　　Elixir，对大多数读者应该不陌生吧？南亚易胜内存，靠着超高的性价比，如今在竞争激烈的市场上也打下了一片天地。是的，这个“南亚”，跟老大哥南亚塑胶一样，都是台塑的产业之一。南亚科技股份有限公司成立于1995年3月4日，主要致力于DR A M的研发、设计、制造与销售，还在美国、欧洲、日本、中国设立了分舵。南亚科技2008年全年营收达新台币363.12亿元，目前拥有八吋晶圆厂及十二吋晶圆厂，分别位于桃园南崁及泰山南林园区。南亚科技于2008年4月与美国美光公司（Micron）签订50纳米以下制程技术共同开发的合约，自2008年12月起共同分享华亚科技的产出。华亚科技也预计于2009年第3季开始投入南科与美光共同研发的50纳米堆栈式制程生产。这个策略联盟，将大幅提升双方在DR A M市场上的竞争力。南亚科技将持续扩展市场占有率，期能成为世界一流的DRAM制造公司。

　　泛航通运

　　泛航通运的前身其实是长庚医院台北院区、林口院区和基隆院区之间的交通车。但是由于这条线路要在高速公路上行驶，再加上又对乘客收了费，根据当地规定：财团法人医院不能经营汽车运输业，所以，为了合法的行驶和合法的收费，台塑干脆成立了泛航通运公司专管这块的业务，从此台塑企业集团成员又增加了一位。

　　泛航通运主要采用了两种车。一种是瑞典世冠汽车，它在1993年的时候投入先行使用，这种车是针对道路客运所设计的，以白底绿色图样为主要车身彩绘。到了2003年，泛航又新进12部带有LED电子广告牌的K114气垫巴士，同时加强支持基隆长庚、台北车站与台北长庚等三条路线。 另一种是著名的丰田Coaster小型巴士，这是专为长庚护理之家专车设计的。此外，另有一台医疗巡回车。

　　台塑总管理处

　　这不是一个台塑集团的下属企业，它不负责生产，不负责对外营业，但是整个集团不论要发展何种业务，都离不开它。说简单点，它就是一个替台塑省钱的部门，它虽然没有决定权但有建议权，而且它的建议往往被采纳。即便强如台塑、南亚、台化这样集团内部的强势企业，它们有任何的生产、销售、扩建、人事、营业、工程和财务计划，只要涉及到一定程度的成本增加，都得由总管理处审核通过才行。当然，你别以为在这上班的都是些铁公鸡，他们一天到晚都在算计怎样少花钱。实际上总管理处的人会在每个下属企业内部进行调查，并分析该如何提升效率。他们虽然经常对采购申请进行驳斥，但他们也会提出改进意见，使得下属企业有解决之法。像六轻项目的兴建正是有了他们的准确计算，才使得台塑不但以最少的钱办了最多的事，而且同时增加了就业机会。正是有了台塑总管理处的存在，才使得台塑的成本管理理念在整个集团内部顺利实施。

　　台塑集团的业务实在是太广太杂，有许多和台塑有关联的企业甚至根本没算在台塑集团内，比如咱所熟知的HTC。这家在智能手机领域混得相当不错的企业，不过是老王女儿王雪红一手创立的。此外曾经名噪一时的威盛也是王雪红靠着抵押房子的钱创办的。怎么样，这一家子够猛吧？其实从现在往回看，台塑只是在正确的时间做了正确的事。其实一直以来，台塑的理念都是追求合理化，即在生产前合理计算成本，生产中合理控制成本，生产后合理追求利润。台塑一直避免提到商业化，而是推崇企业化，因为在他们看来商业化是追求最大利润，而企业化却是追求最长久的企业经营为目标。因此无论是对客户还是对合作伙伴，台塑都以自己这套理念进行合作，目前看来，这套方式已经得到了大家的认同。好了，咱们这个故事讲完了，虽然情节很老套，不过至今无人可以copy。台塑，永远只有一个。不要迷念哥，哥只是个传说……