让精益企业引爆规模化创新

　　精益企业已经把敏捷的思想运用到了企业运营的方方面面，对价值的追求也不再局限于高效的软件交付，而是持续创造市场价值。

　　随着软件开发行业的飞速发展和成熟，这20年来有志者们不断在思考IT行业自身的特征和最有效的管理模式，而不再像几十年前的懵懂时期面对当时对所有人来说都是新兴事物的软件领域匆匆从其他行业借鉴来一套管理方法。

　　然而20年过去了，我们看到敏捷和精益的思想尽管非常活跃，但仍没有在这个软件行业大范围内产生足够的影响力。有Google、Facebook、Netflix等优秀企业在持续提供创新的产品和服务，并且有较高的员工满意度；然而对大多数企业来说敏捷和精益仍然在摸索和试探阶段，或者在局部的团队、产品层面运用了个别实践，但整个企业要将这样的理念大范围贯彻下去总是困难重重，像IBM，HP这样曾经成功的企业现在总是被人诟病臃肿缓慢，缺乏对市场的适应力。

　　如果你是一位企业或组织的领导者，必然有相同的感受，我们面临着以下挑战：

　　--根据德勤的分析，企业平均寿命已经从1920年的65年骤降到了2015年的15年；

　　--社会与科技飞速发展，使得企业的既有竞争优势迅速弱化，任何企业都面临被颠覆的危险；

　　--大型企业对市场趋势和用户喜好的变化不敏感，错失机会；

　　--即便巨额的投资也经常产生不了预期的收益，难以发展出成功的新业务；

　　--随着企业规模扩大，员工的工作满意度不断降低，企业内耗巨大，产生大公司病。

　　数字化大时代下传统企业面临着种种挑战：效率永远跟不上市场业务需求，质量总是修修补补过日子，协同在部门墙面前无从谈起。

　　作为敏捷转型咨询顾问，ThoughtWorks中国区咨询总监肖然深有感触地说：“2012年是个明显分水岭。”

　　这年之前，很多企业都认为敏捷是一种新的尝试，所以一般都是试点，意味着他带着几个小团队就可以了。最后可能交付一些组织级的方案，当然其中不会涉及到组织结构、流程再造、绩效激励等小团队可以暂时“忽略”的问题。

　　而这年之后，他面临的组织不可能是两三个由7到9人组成的开发小组，而是少则百人，多则上千人的大型组织。这时候就面临着真正意义上的“规模”问题了。

　　他回顾组织敏捷转型这8年时总结道，从简单的小团队引入敏捷管理框架开始导入，敏捷转型经历了对技术实践的更深入尝试，对团队规模的更大范围采用，以及对整个组织的更广阔精益变革。随着IT行业的颠覆式发展，敏捷转型涉及的范围也在不断扩大，今日我们谈论“精益企业”时，已经把敏捷的思想运用到了企业运营的方方面面，对价值的追求也不再局限于高效的软件交付，而是持续创造市场价值。

　　如何“搞定”不确定性

　　在肖然看来，2012以后，企业面临的最大挑战就是数字化革命中的不确定性。说穿了就是谁也不知道到底在什么方向上会成功。

　　他解释说，不确定性来自于你不能够把握未来的市场，企业只有通过创新才有可能找到未来市场上的突破点。对顾问来讲在使用方法上有不确定性，对企业来说市场是不确定的，需要快速的试验来验证市场反应。遵循敏捷和精益的原则，反馈必须要快，必须要短，这对企业和咨询公司的合作挑战是很大的，以前的企业希望签一个合同最后你交付一个什么东西，现在是签一个开口的合同，甚至合同里面没有写清楚最后交付给你什么东西，但是越来越多的企业愿意接受这种方式。

　　ThoughtWorks在实践中汇非常强调所有全员对市场的敏锐程度，不会特别遵循权力的分布，而是告诉每一个开发人员都要有这种意识，如果做不到那么在企业里不会产生核心价值。比如，传统的企业作为一个开发人员或者作为一个一线的工作人员会说自己这一年做了100个feature，比另一位做的多。通过转型后，他会说告诉团队说今年为企业产生了多少利润，获得了多少客户。

　　此外，高速的响应力也是一个非常重要的衡量指标。比如，对人力资源部门来说，不再考虑在单位时间里能给企业招多少工程师，而是需要的是在多快的程度上响应业务部门的变化，能不能快速地找到企业需求的人员。

　　对于如何打造精益企业？肖然感触最深的有四个方面：

　　一是做“小”产品。我们并不把每一个业务的需求当成是我们必须要做的任务，我们把我们的业务需求当成了我们的一个个产品制造的机会点。对每一个机会点，我们又会产生各种各样的假说。当找出了这样的机会和假说的时候，就可以把产品做小而不是做大。

　　二是重新思考授权和约束条件的设置机制。大野耐一说过：“我并没有给你加人减人，并没有给你加时间减时间，也没有加资源减资源，我就是要求你改进。”从精益企业上理解，我们应该思考如何去授权，如何去设置合理的约束条件。

　　三是组织结构的松耦合。组织上应该反僵化，架构上应该反垄断。松耦合的结构是有利于我们集体智慧的。

　　四是能够支持“黑天鹅”，就是创新的孵化。在创新的孵化过程中，很多“黑天鹅”的尝试都会失败，企业必须要打造一种支持“黑天鹅”也就是支持创新的孵化环境。

　　如何规模化创新

　　最近几年IT行业的经营管理之道正在显露出巨大的变化，很多优秀的组织已经意识到员工的工作满意度是影响组织绩效的重要指标，激发员工的内在激励，而非通过胡萝卜加大棒，才是关键；建立去中心化的组织结构，以愿景目标一致前提下的自治为原则，形成差异化的管理。

　　Google在创新的道路上战线很长，从已经成熟的搜索广告业务、视频业务，到充满未来色彩的无人驾驶汽车、机器人，为了支撑其长期发展更名Alphabet，建立了以完全不同方式运作的多个公司；Netflix所有服务都基于亚马逊的公有云且提供着很好的用户体验，开发团队任何人都可以将自己的修改推向生产环境，立即看到它产生的效果，并且他们将自己用于开发运营产品的各种工具框架完全开源贡献给整个行业。Facebook的数据中心设计方案、特斯拉的电动汽车技术也以某种开源形式贡献给整个社会。

　　未来的路在哪里？《精益企业：高绩效企业如何规模化创新》一书的三位作者Jez Humble、Joanne Molesky和Barry O’Reilly基于在很多大型企业和创业公司工作的经历，为我们提炼出一种务实的、系统性的、适用于大型企业环境下的创新与转型方法，为我们讲述了那些非常成功的公司为了从根本上提高组织绩效是如何重新思考以下这一切的：投资组合管理、产品开发流程、IT系统架构、风险与合规管理、财务、采购、组织结构与文化等各方面，以及如何有效推动变革。

　　ThoughtWorks资深咨询师、《精益企业：高绩效企业如何规模化创新》一书的中文合译者姚安峰分析说：“我们认为创新不应该是来自于金字塔尖。有些企业认为创新怎么做，大多数人说我不需要你们去思考创新，你们做事就行了，公司里面有创新实验室，我就只需要实验室里人做创新，创新成功的东西大家去做就完了。在现在这种不确定性变化很高的情况下，这种创新不是非常有效，像Facebook、谷歌这种非常有创新能力的企业，采用了很多的方法，尝试把这种创新根植到组织的每一个员工身上，每一个员工的工作都给他自主性，让他知道公司的愿景、部门的目标，让他有能力去决策做一些试验，做一些尝试。”

　　姚安峰特别强调，在精益企业研发上有一个很重要的关键点，被称为价值驱动。在IT开发侧讲敏捷，无论怎么分析价值都是主观的判断，不是真实的价值。既然要价值驱动，必须从最前端的市场去捕捉到用户的想法。要围绕用户抓住价值驱动，必须得把整个端到端的价值都打通，站在整个价值流的角度缩短优化周期。

　　应该说，规模化创新来自于方方面面，不仅是给客户的产品要创新，开发流程、工具技术也要尝试去创新，甚至产品设计、职能管理也需要去做创新。精益企业这种模式推动的是整个公司方方面面，组织中的每一个人都能够朝着最终的战略目标做持续改进和创新。

　　◎本刊记者 冯宗智