打造合成竞争优势

　　中国大部分大中型企业都有了“战略”，问题在方向和目标是否合适。要克服迷恋进入各种500强的“大跃进”思维，真正把企业办成强大高效的价值创造组织。

　　根据竞争优势来源分析，加强管理是打造和维持竞争优势的必有途经。因为企业的战略、策略出自管理，企业资源和能力的状况取决于管理，领导力本身就是管理的体现。在新型工业化的背景下，企业须以现代经营理念和两化融合的思维，推进管理现代化的进程，规划、组织实施提升企业竞争优势的各项策略措施。

　　制定与实施适应新型工业化要求的战略

　　为适应新型工业化时代生态环境，为获取信息化条件下的企业竞争优势，需要制定和实施两化融合的发展战略。

　　——首先要明确战略方向和恰当的目标。这个方向和目标是建立在调查研究、科学分析、深思熟虑基础上的决策。中国大部分大中型企业都有了“战略”，问题在方向和目标是否合适。要克服迷恋进入各种500强的“大跃进”思维，真正把企业办成强大高效的价值创造组织。企业还应将履行社会责任、提高企业适应能力，持续创新、开放整合、精益经营、企业文化建设纳入统一战略规划，并通过具体项目予以落实。

　　——确立信息资源与信息技术的战略地位，贯彻两化融合的方针。要有新时代的战略思维。积极开发信息资源和应用信息技术，为贯彻开放整合、精益经营方针，建设具有高适应能力、高社会责任、创新型的现代化企业保驾护航。例如建立实时反映客户需求、技术发展动向、政策法律环境以及竞争市场变化的信息采集分析及响应系统；建设协同应用人类智能与工具智能的，支持创新的信息和知识管理平台；积极开发应用商务智能、大数据、云计算、决策和营销等方面的应用；提升管理系统数字化、集成化、一体化水平；建立信息安全保障体系等等。中国企业信息化任重而道远。埃森哲的一项调查发现，只有三分之一的受访中国企业表示有相应流程和信息技术手段支撑国际拓展。

　　——要努力提升战略的可执行性。战略如何实施，如何落地？一定要有具体规划，而且做到措施落实、资源落实、责任落实。例如美国西南航空公司在激烈的竞争中，确立以“经济舱飞行”为战略核心，对所有运营活动进行了设计。它不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务；它集中于短程航线，紧缩泊机时间，以更少的飞机提供频繁的航班；它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票，节省付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营：统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。由于企业各项运营活动都围绕“单一经济舱飞行”定位整合，使其绩效超出了单项运营效益的简单集合，整体上创造出最大价值。公司成为九一一事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持赢利的公司，1997年-2006年连续十年获评“美国最值得尊敬公司”。

　　建立现代经营理念、建设符合时代要求的企业文化

　　竞争犹如打仗。士气和纪律决定军队的战斗力，管理者及其员工的思想境界和行为规范是决定企业的竞争力。从管理角度，就要通过学习和培训，利益激励和制度约束，根据工业文明和信息文明的要求，牢固建立现代经营理念，塑造符合时代要求的企业文化。包括：

　　——树立合作共赢的经营理念。经营者要改变对企业性质和目标的过时认知，不再把企业当作股东的赚钱机器，不再以盈利为企业经营的唯一目标，主张企业是利益相关者价值生产和分享的合作平台，正当竞争、互利共赢是企业的目标和宗旨，以履行好各项社会责任为企业的使命，让社会责任使命化、战略化、基因化。

　　——强化法治意识和商业道德意识，建立和维护健康的商业生态环境。企业的不正当行为已经导致居民幸福感下降，社会治理成本大幅上升。要通过教育和规制，加强管理者以及员工的规则意识、商业道德意识，培养良好的职业习惯。

　　——设计和培育支持企业持续健康发展的文化。企业要着力营造全员经营、关注绩效、欢迎变革、激励创新的文化。特殊性要求，是根据不同行业、企业不同发展阶段，面对不同环境要解决不同问题提出的意识和行为的要求。例如谷歌在创业阶段，针对员工工作紧张、待遇不高的状况，刻意营造创业激情、上下同欲、勇往直前的文化氛围；联想在集团化以后倡导整体利益高于局部利益利益，各部门互相协同的舰队文化；法国雷诺公司并购日产汽车以后，建立合作双方互相尊重包容、取长补短的氛围；等等。

　　改善公司治理和管理体制

　　为提升战略决策水平和执行力，有效利用机遇和管控风险，为平衡企业利益相关者的权益，创造有利于企业持续发展的生态环境，企业应不断探索有效的公司治理模式和管理体制。

　　——探索能够凝聚和协同利益相关者意志的治理机制。探索有效平衡大股东及中小投资者利益、协调委托代理各方权益、协调管理方与广大员工关系的治理机制。探索建立既符合国情，又适应国际竞争的国有企业治理机制。探索如何积极发挥外部董事作用、如何考核评价董事会绩效、通过公开披露信息，自觉接受社会监督等治理难题。

　　——探索建立能够激发各方创造力、有效利用机遇与管控风险的生产经营体制。大中型企业特别是业务多元化、经营地域分散化的企业需要探索在信息化时代集权和分权的处理准则。宝钢的民主管理体制、海尔实践的“人单合一”的自主经营体制值得深入研究与总结。要认真吸取英国巴林银行、韩国“SEWOL”号邮轮、中航油公司的严重教训，构筑重大风险的防火墙。

　　——探索建立适应开放整合特点的管理体制。例如供应链节点企业之间的合作体制、平台管理体制、虚拟经营管理体制等等。

　　【延伸阅读】

　　唯优秀企业方能起死回生

　　为什么贝尔斯登、雷曼兄弟公司、房利美这些业内翘楚纷纷陨落？为什么那么多卓越的公司难以基业长青？企业帝国是如何陨落的？我们又该如何尽早预测并避免这种局面出现？一个企业在坠入万劫不复的深渊之前颓势会延续多久？一个陷入衰退的企业又该如何自救？

　　柯林斯向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。

　　但即使企业已经陷入了衰退，它们仍然可以扭转乾坤。如果对于上述五个阶段能做到了然于胸，那么领导者就能极大地降低企业坠入谷底的概率。强者恒强并非世间法则。但衰落是可以避免的，衰落是可以察觉的，衰落是可以逆转的。巨人也会倒下，卓越企业也可能摔跟头，但有的公司从未放弃，仍然可以扭转乾坤、东山再起。

　　《再造卓越》

　　作者：[美]柯林斯

　　出版社：机械工业出版社

　　黄津孚

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