突然消失的优秀员工

　　管理就是让员工把各种事情处理好，如果在流程上，在沟通上出了问题，员工轻则出现的是工作缺乏热情、频出失误，重则会造成企业巨大损失、人财两空。

　　“Anne，我们法国的合作商投诉我们把他们大客户的货物运错了港口，我将他们的投诉邮件转发给你了。”刚一进办公室，Anne就接到操作部经理Bart的电话。她马上打开邮箱是的，和往常一样，几十秒的时间内又进了十几封邮件。“Shit，竟然将运往法国加莱的货运到了德国的汉堡，这种低级错误怎么可能发生在Clark这样的优秀员工身上？”看完邮件Anne忍不住暗骂。更让她头疼的是Clark已经“消失”一周多了，现在找人核查都找不到。“看吧，等下午德国总部那边上班后肯定又要问罪于我了。”Anne的心情down到了谷底。

　　H公司是一家跨国物流服务的供应商，拥有悠久的品牌历史，在业内具有一流的口碑。该公司的总部设在德国，现在已经成为很多大型跨国企业指定的货运代理商，如Panasonic、SIEMENS、一汽大众等。H公司在90年代末才进驻中国市场，但是在短短的十几年内，已经在中国开设了15家分公司和办事处，并且于2008年在上海和深圳正式成立了外商独资公司，Anne就是在那个关键时刻升任了深圳分公司经理一职。几年来，经过她的多方面努力，公司的业绩直线上升。2015年，H公司总部计划加大在华投资，准备在深圳建立仿照德国总部的智能化仓库，Anne心想这真是一个令人高兴的好消息，但是随着公司内部员工的不断流失，这样的任务似乎变得无比艰难

　　Clark的突然消失

　　果然不出所料，下午刚一上班德国总部三封质疑的邮件就飞至Anne的邮箱。法国的这个合作商一直是总部那边重点培养的客户，据说是老板亲自出马才从K公司（竞争对手）那边抢来三分之一的业务量，本来希望近期能讨论进一步的合作，结果恰恰这个时候却出现了问题。“大佬”纷纷站出来要求Anne给个“说法”。可是Anne自己何尝不想要个“说法”——深圳分公司给该客户配备了最好的“硬件”，无论舱位如何紧张，总预先保留给法国这个客户，最好的服务人员Clark也主跟他，可是竟然还能发生这样的低级失误，最让Anne头疼的是Clark自从上个月领完工资后就音讯全无，任何方式都找不到Clark，好像人间蒸发了一样

　　按照往常，这样的低级失误是从来不会发生的，因为公司内部对于每一箱货物都有严格的管理和追踪，加上所有往来的邮件都要抄送给相关的负责人，即使一个员工一时疏忽，相关的直线领导也立刻能够纠正，可是为什么还是出现了这个问题？Anne不由得回忆起平时Clark的工作表现

　　蜜月期：Clark是从一家实力不亚于H公司的竞争对手那里“挖角”过来的，当时请他的目的就是为了几个主要大客户的跟踪服务，因为他在原来公司就是主跟这几个大客户的业务，转到H公司可谓轻车熟路。Clark也果然不负重托，几周内就完全适应了新的工作环境和操作系统，将之前几个人才能跟踪服务好的客户“照顾”得无微不至。并且，他充满了工作热情，每天早到晚归，甚至午休的时间都用在与客户沟通上。很多次Anne都看到他周末还主动加班，对于这样的工作表现，Anne心里暗自得意，庆幸自己得到一个得力干将，同时，开例会的时候也经常将他作为正面典型加以褒奖。

　　成熟期：看到Clark这样没日没夜地埋头苦干，Anne感觉Clark的身体迟早要垮掉，于是好心地给Clark配备了一个助手，专门帮他从事文件管理的工作，让Clark从烦琐的文件工作中解脱出来，更多地将精力投入到文件培训和货物追踪当中，使得越来越多的客户愿意将货物委托H公司代理。“这样不仅能保证他的身体健康，也能让他将自己的经验传授给助手，倒是给公司节省了不少培训的成本。”Anne为自己的英明决策暗自高兴。可惜时间一长，Clark似乎不满足与单单带领一个助手做事，据操作经理Bart反映，Clark提出了晋升的要求，这让Anne又头疼不已。公司的晋升有严格的制度，根据总部的要求，内部员工必须零失误地工作几年才有资格申请晋升，而Clark才来了一年不到，虽然工作能力和热情有目共睹，但是如果破例难免招人话柄。Anne只能通过年底加薪等物质手段暂时做缓兵之计，但是Clark似乎对加薪并不在意。

　　矛盾期：一次晚上加班，Clark不知道出于什么原因，神志不清地将公司的底价暴露给了客户，使市场部门的同事再与客户谈价非常被动。Anne也发了书面的警告给Clark（根据公司规定，如果三次书面警告就自动离职）。结果就在Clark受到警告的当月月末，领完工资的Clark竟然不告而别了，他手里的业务由于没有工作交接而变得一片混乱，操作经理Bart亲自整理了半个多月才理出头绪，本以为这个事情已经告一段落，可是现在又出现了运错港的问题，是无心还是有意？Anne真的没有办法判断了。

　　Clark的下落

　　坐在K公司操作经理位子上的Clark正忙着跟国外的代理讨价还价，新官上任的他一副春风得意的样子。实际上已经在这个行业打拼了二十几年的他早就对各种情况烂熟于心，可以说有些问题还没有出现就已经被他避免于襁褓中了。这样的业内精英，是各个业内公司竞相追逐的重点对象。“如是要是换了别人，恐怕早就在一家规模不错的公司当上部门经理甚至是分公司经理了。”Clark坐在宽敞的办公室里一边喝着咖啡一边暗自地想。

　　最开始时，接到K公司递出的橄榄枝，Clark是犹豫不定的，因为H公司得实力并不逊色与K公司，在中国的发展势头也比K公司来得猛烈。并且H公司的深圳分公司总经理Anne对Clark十分看重，将公司几个主要的客户都交给他来负责，并且私下还暗示过晋升的可能。可是Clark的顶头上司Bart似乎对他很有敌意，经常有意无意地试探他的想法，还安排个什么文件助手在旁边整天监视，“哼，你也太小看我的本事了，你以为安插个奸细就能知道我的一切动作，笑话，那个家伙还不是每次都被我搞得团团转，跑去找你善后”。想到这里，Clark就忍不住得意。虽然年底的奖金让Clark很满意，但是他发现Anne对自己的晋升暗示不过是自己的一厢情愿，每次他直接找Anne提有关职位晋升的话题都被她敷衍过去。时间一长，Clark心里就在打鼓，到底是什么原因让Anne下不了决心呢，难道她怕得罪Bart这个“开国元勋”还是有什么其他的难言之隐？

　　就在Clark下决心去找Anne把一切挑明的时候，他自己竟然先犯了低级失误，一天晚上加班，已经筋疲力尽的他竟然将底价不小心漏了出去，就在他想方设法补救的时候，忙中出错又将法国客人的货物安排错了港。等到几天后他发现问题的时候货已经上船奔往目的港了。本来Clark想主动向Bart和Anne承认错误，并赔偿相应损失，这一点职业操守他Clark还是有的。但是当他有意了解到公司对员工晋升和失误惩罚的相关规定时，让他踌躇不前了。根据这样的规定，自己不但要赔偿损失，今年底的奖金也有可能全部泡汤，最让他不能容忍的是，这样的失误将直接成为他不能得到晋升的原因，如果事情公开，他就再没有理由对Anne的提出晋升要求了，这个夙愿也不知道什么时候才能实现。“OK。此处不留爷，自有留爷处。”Clark决定离开H公司，既然走都走了，就没有必要搞得光明正大，这才刚发过去年的奖金，如果申请辞职，根据那个什么年终的奖金规定不是还得交回钱给公司？年底奖金是对我去年工作表现的褒奖，那已经是过去时了，凭什么将它与今后的工作期限挂钩，难道说我想换个地方发展还得再为你服务半年才能走？那个时候恐怕运错港的事情早就东窗事发了，还是直接走人了事吧。就这样， Clark接受了K公司的邀请。

　　点评：

　　其实近几年，H公司的员工离职率一直都非常高，足以说明该公司内部的人力资源管理体系存在着严重的问题。

　　存在的问题分析

　　H公司人力资源制度的缺陷

　　深圳是我国的经济特区，这个地方的就业环境有一定特殊性，企业中的非户籍与户籍人才数量基本是相当的，很多公司的正式员工的户口、档案、组织关系等直接挂靠在深圳市人才中心的相关部门，与就职公司不发生任何从属关系。甚至一些公司和个人为了逃避税收，将住房公积金等福利直接转变成工资发给员工。虽然表面上公司和个人在税收上占了一点便宜，但是一旦遇到员工离职等劳资纠纷，公司也失去了控制员工“闪人”的一些必要的砝码。H公司是德国在华的独资公司，公司内部虽然对从业人员的资历和背景有比较严格的要求，并提供有竞争力的薪资待遇来吸引优秀的人才，但是对公司人才的保留乃至保护制度还不十分健全。以Clark的事件为例，公司的重点员工竟然可以直接领完工资就立刻走人，员工的固定资料不在公司的掌握之中，丝毫不受公司的制度制约，使得成为来也匆匆去也匆匆的“自由主义战士”。这与H公司内部的人力资源制度的不健全是有很大关系的。

　　另外，H公司对企业重要信息没有监管机制。公司主要客户的业务从头到尾都交给一个人负责，很容易由于员工的私心将其工作方法和工作失误掩盖，由于缺乏监管的有效手段，使员工的失误在短时间内很难被发现，日后一旦发现便很难挽回，给公司内部管理带来很大的困难。H公司将主要客户都交由Clark一个人负责，而其主管领导Bart对他平日的工作内容和方式缺乏足够了解，光凭Clark个人的工作自觉性和自律性。这样的管理方式很大程度上让公司的主要信息掌握在少数员工手里，很容易造成客户资源随员工离职而流失。

　　H公司内部缺乏有效的沟通

　　沟通是企业管理的基础，不能有效地跟下属进行沟通，掌握他们真正的心理需求，是很多企业管理者缺乏的重要管理能力之一。H公司中，上下级之间的这种必要的沟通完全淹没在日常的实际操作业务中，从案例中我们可以发现，公司经理和总部之间、经理与下属之间，甚至员工之间都缺乏有效的沟通。由于总部的有些制度和本土的文化之间存在很大矛盾，比如公司的晋升制度，在深圳这个一切都讲究实际效率的特区，让一个业务熟练的员工（比如Clark）等到几年乃至更长的时间才能得到晋升，常常使优秀员工由于外部的诱惑直接选择离职，H公司也常常因此丢失人才，变成为别人做嫁衣的情况屡见不鲜，这就需要分公司经理和总部做密切的沟通，使总部了解本地的实际人力资源情况，并做出相应的政策调整。而且，公司的上级也应对下属的实际需求做更为深入的了解，这也需要以两者之间的密切沟通为基础，比如案例当中Bart和Clark都有自己的难处和对对方的不满，长期得不到有效解决，最后只能将心结越结越大，形成两者不能相容的局面。这需要高层的管理人员为其创造沟通媒介和桥梁，将两者的矛盾化解。

　　H公司缺乏有效的激励手段

　　从激励的方式上来说，H公司的分公司经理Anne似乎迷信于金钱，企图用金钱来解决一切争端和矛盾，比如Clark的晋升需求（自我实现的需要），Anne却想用年底的奖金来变相满足，但是结果却差强人意。H公司为保证公司大客户得到较好的服务，安排Clark全权负责，但没有考虑到他的“自我”的需要。而当Clark提出要求后，又没有积极地与其沟通和解决问题，使他的需要得不到满足，从而产生离职的心理。

　　对策与建议

　　完善离职管理

　　H公司应该在新员工入职前对他们以往的工作经历进行调查，因为要知道，人的行为是有惯性的，一旦熟悉了某种行为方式，在今后的工作过程中会无意地重复过去的行为方式。一旦发现该员工以往的工作经历有虚假甚至是多次离职的经历，公司对该员工的录用就应该采取谨慎的行为和态度，即使一经录用也需要经过较长时间的观察，不要在短时间内委以重任，避免发生不必要的损失。另外，对于关键岗位员工的录用更需要谨慎，在确保个人能力胜任的前提下再给予重任。因为这些员工在公司要担当要职，所以对此类人才要拟订长期的保留计划，与其定期沟通，了解其工作状态和心理变化。确保该员工对公司的忠诚度。而且，公司应该有相应的制约其突然离职的措施，比如录用其员工的时候将其档案和关系交由公司统一保管，一旦员工离职需要其将手里的业务交接清楚，才能顺利将档案等有关重要的资料移交。

　　另外，必须加强公司内部信息的监管力度。H公司应该对关键客户的信息实施保护，对内部员工的工作状态进行审核。不能出现一个人负责的业务其他人根本不知道其具体情况，或者该操作人员拒绝汇报其工作内容的情况。与客户往来确认件必须以书面的形式抄送给相关的直线领导，有特殊的情况发生也要第一时间通知其上司，保证公司信息的安全和畅通。

　　建立有效的沟通机制

　　什么是有效的沟通？那么我们首先要弄清“沟通”的本质。沟通的本质是双向性，比如在H公司内部，当一个指令确认下达后，各部门上下各级之间形成一个互相传达的过程，这样才可以保证H公司沟通的高效性和准确性。不能只注重于上级对下级的沟通，而忽视了自下而上的沟通方向，如果只偏重于上级下达命令，就会很容易使H公司内部的沟通信息被误解，从而造成沟通上的障碍。因此，H公司内部的沟通必须具备双向性原则。沟通最基本的作用就是要消除内部员工之间的疑虑和猜忌，换位思考，从公司和个人两个角度出发，寻求二者的利益平衡点，营造公司内部双赢的一种氛围。

　　另外，沟通方式需要丰富多样，可以尝试非正式的沟通方式，比如定期开展公司内部员工的文娱、聚餐、体育比赛类的活动。通过各种形式多样、轻松愉快的文体活动，从而增加管理者与员工之间相互接触、相互合作的各种交流机会，促进相互之间的了解程度。有些在工作场合不易启齿的话，在轻松的氛围中就可以得到很好的交流、解决。

　　完善激励管理

　　管理就是让员工把各种事情处理好，而让员工办成事情的前提，便是先对员工个体的个性需要做了解并予以满足，从而实现对员工的最好的激励。譬如对于外籍员工，应该注重对其进行多方面的支持，如生活、文化等。对于经验尚浅的员工，应该注重其工作的内容、能力的培训。对于经验丰富的员工（例如H公司的Clark），应根据员工的性格特点和个性需求，调整合适的职位，让员工从事感兴趣的工作甚至对其有挑战性的工作，使他实现在工作中的满足感和成就感，从而实现其能力上的提升，完成对员工的内在激励。这样既减少了对公司对薪资制度的依赖，完成对员工实际能力的提升，使员工对公司存在强烈的归属感，也能使企业从用金钱激励、一味加薪的困境中逃脱出来。

　　赵艳丰