做管理就要拎得清

　　能把企业管得好的人，总是那些能把事情拎得清的人，他们拎得清轻重缓急、远近大小，总是能够穿透商业的热闹，直击问题的实质，切中要害。

　　说实话，《巅峰对话：企业国际并购与管理》一书的精彩程度远超我的预想。由于这本书的装帧与马利克系列丛书保持一致，我原以为其会在较大程度上呈现马利克对跨国并购问题的思考，但实际上，此书的主角几乎完全是赫尔穆特·毛赫尔。

　　毛赫尔是雀巢公司前首席执行官，或许是因为他早在2000年就从雀巢董事会主席的位置上退休，所以对于今天的人们来说，他实在不是一个令人熟悉的名字。但实际上，无论从哪个角度来看，毛赫尔在任期间的成绩都是相当惊人的，他对雀巢的意义，不亚于土光敏夫之于东芝，或韦尔奇之于GE。

　　1981年，毛赫尔成为雀巢公司CEO时，这家企业的销售额为280亿瑞士法郎，净利润将近10亿瑞士法郎，员工14.6万人。此时，雀巢已是瑞士的最大型企业，而毛赫尔是雀巢成立以来的首位非瑞士籍最高长官。他是德国人，此前担任德国分公司总经理。而当毛赫尔2000年退出董事会时，雀巢1999年的营业额已达750亿瑞士法郎，净利润近50亿瑞士法郎，企业员工数达到23万人，股票市值翻了15倍。更令人惊叹的是，在他执掌雀巢的20年里总共并购了世界各地的250家企业，相当于每年13家，不到一个月就要收购一家，但他的并购计划从没有失败过，无一败绩。

　　就是这样一位杰出企业家，直到《巅峰对话》，我才知道他的存在。惭愧之余，又让我感到，真正一流的人物就是像毛赫尔这样的：把事业搞辉煌，把自己搞平淡。

　　市面上关于毛赫尔的书，一是他自己写的《管理圣经》，很薄的一本小册子；再就是这本《巅峰对话》。但《巅峰对话》其实讲的不是并购与整合，至少不全是，此书可看作毛赫尔的思想录，关于企业管理的方方面面，其中除了马利克的引言，主要是毛赫尔的演讲及采访实录，而总体看下来，对话部分明显比演讲好，也比《管理圣经》来得精彩。从这些对话中，你能充分感受到，一位杰出企业家过人的思维品质。

　　随着这几年走访过的企业越来越多，自己也管理团队，我发现能把企业管得好的人，总是那些能把事情拎得清的人，他们拎得清轻重缓急、远近大小，总是能够穿透商业的热闹，直插问题的实质，切中要害。毛赫尔就是这样的人，读《巅峰对话》，常慨叹于他的睿智。正像毛赫尔自己所说的，“我不追求简单的答案，但我能把许多东西看得简单。”

　　记者：在局外人看来，高层管理者这个职业要么是苛求别人的，要么是挑战别人的，只有特殊人才才能胜任，那么究竟有多复杂？

　　毛赫尔：我们首先要把两个层面区别开来：第一是管理者所领导的企业的复杂性，另一个是这个职业的复杂性。

　　这个回答无疑是聪明的，因为我们经常把一个人的能力和他所面对的局面混为一谈，以成败论英雄，但实际上，让失败者A去接手成功者B所经营的事业，没准儿会做得更好。因为B的那摊事儿可能没那么复杂。毛赫尔这种“思维的清醒”在书中经常出现。

　　记者：当您1981年被聘任进入雀巢瑞士公司董事会的时候，著名的奶粉丑闻正好是发酵到了最高潮。雀巢公司被指责，为了卖他们的奶粉不让非洲的母亲们哺乳。这听起来不太令人愉快您的策略是什么？

　　毛赫尔：我必须把那些利用人们的指责来对付跨国公司的活动分子与真正担心的人区别开来，后面一种人会自问，‘他们在害死婴儿？这绝不可能！那算是什么公司了？’对这些善意的担心者，我们要利用信息让他们信任，最后通过不倦的努力也成功了。

　　记者：你们为什么没有停止奶粉的销售？在非洲卖奶粉，这听起来不算什么大生意。

　　毛赫尔：这部分生意占我们总销售量的1.5%，这就是说，我们每年的总增长量要比那儿的婴儿奶粉的销售量还要高三倍，但这涉及原则问题。我坚信，产品是有需求的。倘若我们没有继续供应婴儿奶粉，还不知道结果会怎样。不能哺乳的妇女，或许还会像以前那样用富含淀粉的木薯粉来喂养她们的婴儿，这就相当于拿土豆给孩子们吃。我坚信自己做得对，并没有因为有几个活动分子想要阻止我们就停止供应了。

　　所以你会发现，毛赫尔的思维是非常结构化的，一码事儿归一码事儿，很清楚，这也导致他在决策方面是很有原则性的，也依靠原则治理这么大一家企业。在多篇演讲和对话中，他反复提及，管理雀巢公司的三条基本原则是：

　　1.雀巢公司必须以人和产品为导向，不是以体系为导向。

　　2.公司普遍实行分散管理。

　　3.我们考虑长期的利益。

　　因为坚持原则，毛赫尔也总有一些挂在嘴边的“碎碎念”，他身边的同事早已耳熟能详，诸如：“抢先，大胆，与众不同”“接近你的人，接近你的客户，接近你的产品”“我们需要有带头人的团队，不要共同当领导的团队”“更多关注他人，少点官僚作风”“从眼睛里比在文件里能看出更多来”“多用激励，少用规定”等等。

　　事实上，这些语录正体现了一个始终坚持独立思考的人，最终守住的那些心中法则。由此他不再纠结，遇事冷静，运筹帷幄而决胜千里。

　　让我印象很深的是，毛赫尔在2006年退休后接受采访时，记者问他，“你是否有过压力太大的时候？”毛赫尔回答：“从来没有过。”记者追问：“在这么长时间的管理工作中都没有？”他又说，“我知道，这么说谁也不相信，但事实是这样。”

　　其实我也发现，不少杰出企业家或许是天生的。就像毛赫尔这样的企业家，没有经历过那么多挫折、痛苦，然后在百转千回中幡然醒悟成为绝顶高手，而是，他们似乎很自然地就善于解决企业中的难题，让人甚至觉得，他们生来就是企业家这一特殊人种。

　　毛赫尔说：“从我的角度来看，管理这样一个企业真的没有什么难的。”他认为，管理者要具备10余种个性特征，诸如：勇气、沉着、冷静、学习能力、想象力、关联性思维、可信赖度、果断、有责任感、谦虚，以及得体的行为和良好的外表等。毛赫尔说：“我在哪方面都不是爱因斯坦，不过我碰巧具备了这个职业所需要的15项特征。德国8000万人口中不会有超过500人同样具备这些不同特点的组合，为什么会这样对我来说也是个谜。”

　　尽管如此，先天禀赋是一方面，但是也能发现，毛赫尔后天所付出的努力也是其成功的关键，他在演讲中经常大幅引用社会学家马克思·韦伯、管理学家彼得·德鲁克、经济学家路德维希·艾哈德、弗莱堡学派秩序自由主义思想家等的观点。连马利克也谈道：“毛赫尔学识渊博，只有少数企业家高官们能与他相提并论。”

　　或许正因哲学修养深厚，毛赫尔总能说出内行话，总能全面地看问题，以更高的智慧做事，同时他在执掌雀巢期间，也把做企业提升到了哲学的高度。

　　毛赫尔曾在一次演讲中谈道，也在不同场合重复过：“我们总是要左右掂量，找到合适的平衡。采用严格的道德约束无法当好领导。马克思·韦伯曾经说过：‘我们必须把信念伦理和责任伦理区别开来。’韦伯指的责任伦理是一个人要考虑他行动的所有后果，并把对这些后果的评价作为他做决策的标准。韦伯认为的信念伦理者，就是把某些行为孤立地看作符合或不符合道德的，不考虑这些行为的后果，仅从道德上考虑他的行为是否正确。”

　　毛赫尔最后总结，“一个人如果不承担什么责任，那么是可以做个信念伦理者的。”“我们不得不总是要左右掂量，找到合适的平衡；仅采用严格的道德约束无法当好领导。”“我做事可以比作比萨斜塔，我歪斜着，但我稳稳地站着。”此中深意，或许只有那些有过长期管理经验的企业家才更有体会吧。

　　此外，读《巅峰对话》也常会笑出声来，因为毛赫尔的许多回答太过急智，比如——

　　采访人：你已经结婚52年了，维持这么长时间的婚姻和管理好雀巢公司，哪个更难？

　　毛赫尔：哦，这个问题太难了！这么说吧，当个丈夫要么又简单又很美，要么出问题。

　　采访人：那么当CEO不同吗？

　　毛赫尔：不，只是婚姻的事更加私密和个人化。

　　【延伸阅读】

　　“抢先，大胆，与众不同”

　　企业的目标首先应该是创造成果，始终要以市场和客户的需要为导向，毛赫尔始终遵循着“抢先，大胆，与众不同”的战略原则。“抢先”就是比别人早发现市场发展的新动向，并提前做出必要的决策，领先一步就获得了竞争的优势；“大胆”就是敢于开拓新市场，敢于出手并购美国康乃馨、英国罗思雀、法国巴黎水等许多食品业巨头，目前已经在80余个国家开设了500家工厂。“与众不同”就是要不断地改革创新，毛赫尔认为，只有创新才有出路。他的创新不仅局限于拿出新产品，而是要求企业的各个领域都以创新为动力，包括技术、方法、组织、人事政策、领导作风等。

　　《巅峰对话：企业国际并购与管理》

　　作者：[德]赫尔穆特·毛赫尔等

　　出版社：中信出版社

　　丛龙峰

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