组织变革是扭转危机的良方

　　一个组织的最大优势是它继续创新的最大障碍，因为创造未来的组织能力的领域往往都处在今天的业务的外围边缘地带。

　　4月4日，微软度过了40岁生日。《经济学人》在前一天撰写了主标题为“打开窗户”（Opening Windows）的文章，并配了一张题图照片：这似乎是一次公司聚会，站在中间的是三个面露微笑的人，盖茨、鲍尔默和现任CEO纳德拉。这篇文章的主标题显然一语双关。

　　作者说，在这个时刻，这家公司的高管和投资人都会“留恋地回首自己逝去的青春”。在这家公司出世的时候，排在流行音乐榜首位的歌是《爱会让我们在一起》，到了20岁的时候，它就超越了IT界的巨人IBM；它的步子在30岁之后放慢了下来，最后被比自己小了将近一岁的“永远的对手”苹果远远地抛到了后面。

　　作者认为，其他技术公司——无论是年轻的（谷歌、亚马逊），还是已经不那么年轻的（思科、惠普、甲骨文），如果想要从微软的中年衰退中得到什么教训的话，那就是微软“太过自我保护”了。上世纪80年代，当Windows在个人电脑上占据支配地位的时候，是和Office捆绑在一起的；在此之后，微软一再重复这个模式，开发了一系列整合在Windows平台上应用的软件（包括邮件系统、数据库等等），这使它在90年代成为市值最高的公司。然而，当计算逐渐转移到“云计算”的时候，这个模式就被彻底打破了——软件成为一种服务，并且大多数都是基于开放系统的。“基于操作系统的观念已经过时了。”一位咨询师评论说。

　　让人觉得具有讽刺意味的是，微软是最先认识到“云计算”的巨大潜力的企业之一，也是最早看到手持电脑（智能手机的前身）的前景的。但是它一再重复自己的模式，试图把用户绑在Windows上，而不是像苹果那样开发新的系统和模式。作者认为，盖茨对此要付首要责任，鲍尔默也难逃其责——因为他擅长在原有的“现金牛上挤奶”，对于移动和云计算带来的威胁反应太慢了。

　　这篇文章用了很大篇幅探讨现任CEO纳德拉的转型举措。说他不仅对苹果和安卓系统开放了Office，还采用了免费模式——基本版免费，加强版付费。同时，微软在与竞争对手合作上，也采用了更为灵活的方式。纳德拉正在设法改变微软的文化，让它回到创业阶段的状态。现在，公司鼓励员工在一个叫作“车库”（Garage）的网站上尝试自己的各种“疯狂想法”，也采用了快速推出早期版本让用户测试产品的做法。作者说，这位现任CEO的最大贡献，是让微软获得了一种“上下同欲”的生命意义。纳德拉总结为两个口号，一个是“移动第一、云第一”——这是未来的发展方向，所有产品都要为这个方向开发；另一个是“平台和生产力”——Windows还是一个重要的平台，Office也还是一组提高效率的工具。

　　然而，从财务数据上看，微软的转型还很不乐观。一方面，随着PC的销售量的下降，Windows的收入也在下降。去年第四季度Windows的收入比前一年下降了13%；相形之下，Office365的收入增长了100%以上，达到55亿美元——不过，这只占微软总收入的很小的一部分，而且据认为还处于亏损状态。目前，Window和Office仍然占微软收入的44%，利润的58%。作者说，现在纳德拉先生的动作可要快一点，否则微软的客户、华尔街的分析师以及那些市场上最优秀的人才就不会改变他们的看法：这家公司最好的时候已经是往事了。

　　彼得·圣吉先生曾在许多场合讲过多次的道理似乎能为微软中年衰败的故事找到注脚：一个组织的最大优势（尤其是最挣钱的产品）是它继续创新的最大障碍，因为创造未来的组织能力的领域往往都处在今天的业务的外围边缘地带。

　　一个组织的失败是许多生命的巨大浪费，远无法用物竞天择来轻轻揭过。希望微软不会重蹈柯达、诺基亚和黑莓的覆辙。而就在几天之后，GE剥离金融业务的消息传来，迅速成为重磅头条——GE宣布将在未来两年里卖掉或者分拆上市大部分金融服务部门的业务。

　　GE的历史明显较微软更为悠久，1890年成立初始，它尚名为“爱迪生通用电气公司”。快进到20世纪80和90年代间，在韦尔奇的领导下GE Capital发展强劲，成为全球最大的汽车租赁公司、最大的集装箱货轮租赁公司和最大的私人房贷保险公司。金融危机前后，GE Capital又并购了一家信用卡集团和一家商业银行。2008年金融危机爆发的时候，GE CEO伊梅尔特不得不打电话给当时的财长保尔森，寻求政府帮助。2013年，伊梅尔特宣布，他的目标是GE Capital的利润占集团总利润的比例不超过30%；2014年，他又把这个目标降低到了25%以内。

　　GE是一家什么企业——这个问题其实并不容易回答。如果了解GE2014年的利润有42%来自于GE Capital，恐怕就更难回答这个问题了。韦尔奇曾在2000年被《时代》杂志评选为20世纪对管理做出最大贡献的四个人物之一（另外三位分别是斯隆、福特和盖茨），但在他下台之后，GE利用金融服务部门“做账”，操纵股价的行为曝光，他也被人诟病至今。值得注意的是，2014年，虽然这个业务板块的利润占集团业务很大一部分，其8%的资本回报率却远低于GE集团14%的资本回报率。这个情况背后的更大背景是，金融危机之后，随着政府步步为营地强化对金融机构的监管，金融机构的资产回报率大幅下降，从危机前的20%～30%，降低到了个位数。伊梅尔特接手GE近14年，在这段时间里，GE的股价下跌了30%，标普500的企业股价上涨了93%，而GE主要竞争对手的股价翻了一番还多。当然，在这段时间里，伊梅尔特花了很大精力处理金融危机造成的巨大麻烦。伊梅尔特说，在做剥离金融业务这个决定的时候，管理层是“动了感情的”，“我们舍不得GE Capital，我们都是和它一起长大的。做这种事情总是要动感情的。”然而，他又接着提到，从金融危机以来，他对削减这个业务一直持开放态度。在出售和分拆完成之后，GE Capital只保留下了与GE的制造业直接相关的租赁业务。韦尔奇在当天发给CNBC的一条消息中说：“我喜欢这个组合。这看上去像是个有想法的动作，会改变金融业的格局。”

　　GE Capital这个韦尔奇的“宠儿”是过去的成功的代表，这一点早就毋庸置疑了；但当老狗看到这个业务的利润竟然还占如此高的比例，还是有点意外；对伊梅尔特到今天才开始真下手动这个“奶酪”，也似乎感受到了一点其中可能的酸甜苦辣。值得注意的是，伊梅尔特这次的动作，在时机、决断和执行的把握上似乎都有导师遗风，很值得深入玩味——比如，在宣布这个决定的同时，伊梅尔特也说，到2018年GE的利润会增加90%。这究竟意味着伊梅尔特的变革刚刚开始，还是他已经在庆祝变革第一阶段的成功呢？顺便说，GE的领导力训练的最高级课程是由伊梅尔特亲自设计的，内容只有一个——组织变革。

　　对比微软在面对中年危机之时的动荡不安，GE剥离金融业务这一“壮士断腕”的举动，或将带来脱胎换骨的新生。组织变革或许是扭转危机的一剂良方。

　　李晨晔

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