如何建立让企业家放心的管理系统

　　很多企业家都“恋恋不舍”在“企业怎么做”问题上，还说明企业家们普遍对这个问题不放心。为了让他们把主要精力放到他们最应该关心的“企业为什么”和“企业是什么”上，需要将企业管理中的几个重要板块和管理系统交代清楚。

　　企业管理一定要遵循一个大逻辑——Why，What，How。意思是先要解决“企业为什么”的问题，再解决“企业是什么”的问题，最后才是“企业怎么做”的问题。这样的顺序是不能改的，这跟很多企业家的认识有较大不同。他们普遍地对“企业怎么做”比较感兴趣，比如说：怎么做好产品？怎么做好销售？怎么做好售后？再有点心气，还会关心怎么管理好员工？怎么带好团队？再进一步，他们会注意到要研究企业的方方面面，这就是“企业是什么”的范畴，可能包括企业战略、商业模式、核心竞争力、互联网转型、粉丝经济等等。极少有企业家关注到企业为什么的问题，他们听到这个问题一般会感到错愕！首先会觉得这是问题吗？我做企业要解决这个问题吗？我不解决这个问题对我生意有啥影响？好吧，我们先定性的告诉企业家们：这个真不是个小事！我们甚至可以下这样的断论：占90%的中国企业（主要是中小企业群体）活得很艰难，挣扎在死亡线上；占9.999％的中国企业（主要是大型国企、大型民企）活得不错，发展平稳，但也走不到令人尊敬企业的行列；占0.001％的中国企业（优秀企业）值得人们尊敬，他们也是在同样恶劣的环境下走过来的，凭借企业家的胸怀、格局、睿智，一路打拼，走到了某种境界。这三类企业基本上可以与管理大逻辑的三类对应上。第一类对应只关心“企业怎么做”的，特别是天天琢磨用什么“好点子”卖出去的那些企业；第二类对应“企业是什么”的，他们的日子好很多，至少不会很快就死；第三类对应“企业为什么”的，这为数不多的优秀企业受到尊重，当然也不是一劳永逸，如果不再进步，他们也会掉到第二类。说完这些，企业家们也就明白了，也不用刻意去踮脚够什么，还是根据自己的情况，各入其位，做好各自的角色。

　　“企业怎么做”尽管在企业管理大逻辑顺序里面排在后面，并不代表它不重要。特别是我们还得照顾到90%的中小企业，还得让他们活得尽可能好一些。何况后两类企业（关注是什么与为什么的企业）也得解决企业怎么做的问题，只是他们在解决了前两个问题后，解决这个比较容易而已。这是从企业类型来说的。从企业关注人群来说，“企业为什么”，“企业是什么”一般是企业家与最高领导层所关注的问题，而“企业怎么做”是企业管理层以及核心骨干所关心的内容。从这点来说，如果企业家只聚焦在这个问题上，至少是自己降低了格局，关注了经理人与核心骨干应关心的问题。

　　既然很多企业家都“恋恋不舍”在“企业怎么做”问题上，还说明企业家们普遍对这个问题不放心。所以我们需要将企业管理中的几个重要板块交代清楚，特别是把我们要想做好每个板块的要点讲清楚，这样给那些不放心的企业家们一个交代，争取让他们放下心来，还是把主要精力放到他们最应该关心的问题上去。

　　企业管理系统的几个主要板块包括：营销体系、技术管理体系、集团管控体系、组织结构、人力资源、制度流程体系。这些体系展开来说，每个都能写一本书。事实上，目前市面上大量企管类书主要是此类书。所以，我们并不打算掰开来揉碎了细讲这些内容。一方面讲这些内容的书太多了，读者可以自己选看，另一方面本书的宗旨是讲管理大逻辑，认为前两个逻辑解决了，第三个问题迎刃而解。所以我将针对每个板块的核心来阐述，而且在讲每个板块时仍然沿用管理大逻辑，先追究Why，然后是What和How。

　　营销板块是企业家们最热衷的一块。为了迎合老板们的口味，一方面是讲营销的书铺天盖地，一方面是讲营销的“培训”“光盘”盖地铺天。“过度营销”的现象已经是达到令人无法容忍的地步。在这种情况下，我们建议企业家们能不能先静下心来想一想：我们为什么要营销？我们卖的是什么呢？如果我们卖的东西一定要用客户特别厌烦的手段去“营销”的话，那有什么价值呢？看看每天被客户拒接的营销电话，再看看满大街被客户扔掉的小广告，我们的企业家们作何感想呢？所以，先停下来疯狂地“营销”，认真想想我们在卖什么？为什么在卖？卖的东西有价值吗？这就是先解决“营销为什么”的问题。

　　技术研发是产品型企业必须要考虑的一个重要板块。“研发为什么”是比较好理解的，谁都想在这个产业价值链最重的一环占一席之地。可是这件事的困难又是相当大。我们国家整体创新能力还较低，加之国际上对中国的围追堵截，加剧了中国企业的创新难度。所以在这个问题上，中国企业家面临的首先是“企业为什么”的问题，即企业能否有巨大的决心在技术创新方面实现突破，甚至为了突破不惜放弃短期利益，能较长期地在这方面持续投入！这个问题解决后，在“研发是什么”与“研发怎么做”方面也有重要的工作要做。

　　集团管控问题是企业发展起来后普遍遇到的瓶颈问题。“管控为什么”是个较难解决的问题。正常来说，如果企业治理结构设计好后，权力分配与利益分配如果处于比较合理状态的话，管控比较倾向于信任管理层，倾向于“授权”，管控关系应该比较顺畅，这块问题也不会出现重大漏洞。唯一的可能就是管理层在利益到来时，心态发生变化，有了其他想法。这时问题就可能出来。所以管控问题还是应该偏谨慎，把各种可能预想到，把管控体系设计得比较严谨，企业也是可以过这个坎的。

　　“组织为什么”问题相对单纯一些，因为组织是为战略服务的，组织结构的变化基本上是随战略变化而变的。一旦战略与商业模式想好了，组织结构随之而动就对了。“组织是什么”与“组织怎么做”里面是有很多道道的。比如，采用什么样的组织体制：直线职能制，事业部制，还是矩阵制？这是需要根据企业的发展阶段，以及企业战略的需要来决策的。

　　人力资源管理在企业管理中是很重要的一块。“人力资源为什么”在这里显得相当重要。这个问题是每个老板必须要严肃对待的问题。其核心是企业老板将以什么基本立场来看待员工。这个问题可以说仅次于“你为什么做企业”了。这个问题回答好了，在这个思想指导下，才能着手做“人力资源规划”“招聘体系”“培训体系”“薪酬绩效体系”“员工发展体系”等等。比如，在那个“基本立场”指导下，我们就能知道如何做特定企业的“薪酬绩效体系”，就能知道薪酬体系是否可以略为向员工倾斜一点，还是不向员工倾斜？绩效体系的目的是激励员工，还是克扣员工？没有那个基本立场，“薪酬绩效体系”是没法做的。做得再好，如果跟老板的想法不一致也没用。就这么简单。所以在人力资源板块，先解决“为什么”问题至关重要，其他事情都是“技术性”问题，好解决。对这个问题的误区也最大，从老板到HR管理者都有意无意地避开最重要的问题，而直接奔具体问题，结果就算做出来，可能也满拧，或者要推倒重来。

　　制度流程也是强调“为什么”的板块。很多企业管理者在没弄清“为什么”的情况下，只是人云亦云，只是听说企业管理必须有制度流程，就为制度而制度。结果可想而知。制度流程的初衷是为了将好的管理方法固化下来，与所有执行制度的员工减少沟通成本，提高效率的。在没用弄清这个初衷的情况下，盲目抄袭别人的制度，或者自己还没有什么成熟的管理方法值得总结，最好先别做。宁可没有制度，也比抄来一堆别人的东西强！这是对所有企业管理者的忠告。

　　企业管理这几大板块确实重要，也难怪老板对这些不放心，因为他们认为：这些没弄好，企业可能就做不出东西，或者做出来了也卖不出去。没错！这个担心是正常的。可是老板不清楚的是：前两个大问题没解决好，这些“怎么做”大问题是做不好的。即便按照业界标准做出来了，如果跟老板的想法不一样，能执行下去吗？这就是我们一再强调的那个“大逻辑”。大逻辑没通，管理体系即便做出来也没用，仍然不是让老板放心的管理系统。作为老板，也别太焦虑，别总是地基还没影呢，就老琢磨房梁的事。咱还是先把地基砸瓷实了，再说砌墙、柱子的事。最后才是房梁呢。预祝所有企业老板想清楚“大逻辑”，做出让他们放心的各种管理体系。

　　李方

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