海尔：企业即人

　　如果以人为本，以人为中心，一定是无限地成长，因为人的价值是无穷的，海尔让每个人都成为创业者。

　　颠覆自己，颠覆海尔赖以成功的科层制组织结构，拆分成小微联合体，变身为创业创新平台，大规模地裁减中层管理者——在过去两年的时间里，海尔的全职员工数量从8.6万减少到了6万，裁减了多达1万名中层经理。

　　现在我们的企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统企业封闭性系统的管理理论完全不一样。我们要把海尔变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆了。

　　员工与用户关系的重组：人单合一

　　在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。

　　“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0阶段。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。

　　人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

　　传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货。世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

　　我们现在提出“按单聚散人”。这个创造用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

　　组织架构的重组：外去中间商，内去隔热层

　　企业组织原来是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和他们去打交道。总而言之，他们使企业和用户之间距离很远。

　　现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，而企业内部进而也形成一个利益共同体。

　　事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的串联式改为并联式，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。

　　举例来说，过去企业和供应方之间是博弈关系。以原材料采购为例，谁的材料便宜企业就用谁的，但现在是谁能够参与企业的前端设计，就用谁的。再比如上游的钢铁厂，他比企业更了解用什么样的钢材适合什么样的设计，如果他在前端设计阶段就可以介入，提出更好的方案，就可以在产品端实现各方利益的最大化。

　　海尔的“三化”

　　不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇用制，原来的员工是被雇用的，现在不是被雇用的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。

　　企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了，整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点；生态圈里头也没有领导，谁是领导？是用户！所以，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。所谓“平台主”，就是你建立的这个平台上面能产生多少创业团队，有多少创业团队能够成功；这些员工应该是创业者，而不是雇用者。另外，要变成“两个圈”：内部变成一个并联的生态圈，外部和用户圈相连。有两个概念因此改变了。第一个，所有的传统企业原来都是串联的，从研发做设计，到制造，一直到销售，就是这么一条流水线下来的，现在变成了一个并联生态圈：为了满足用户需求，所有的资源都聚在一起共同来创造用户需求。传统经济是“顾客”，顾客和用户是两个不同的概念。顾客是终点，是一次性交易的终点，而用户是交互的节点，全程参与研发、设计、体验，永远在生态圈里，最后实现用户的最佳体验，并为用户的最佳体验而不断地去迭代，不断去改进。

　　用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。虽然现在有了电商，但我认为电商只做到了一半：只是去了线下店，还是个线上店；电商只可以价格交易，做不到价值交互。用户如果有一个需求，希望马上得到满足，我该和谁交互呢？所以，电商只是线上非常非常大的店而已。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化？所有环节都和用户之间没有任何的距离，所做的这些工作用户都可以看到，直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。

　　员工创客化。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求，也就是四个字——“选育用留”。先在很多求职者中选出来认为符合要求的、非常好的，然后培训他们，完了之后任用，好的就要留下。这是至今国际大公司仍在遵循的一套。我们现在的做法改变了：原来的员工是雇用者，是执行者，雇来之后，你就在岗位上老老实实地待着，去做工作，我们现在把员工从雇用者、执行者变成了创业者、合伙人。我们现在定了一个“动态合伙人制”，来了之后可以入股，可以投资，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要离开，当然，你的股份加上在职期间的增殖部分，都会退给你。

　　扩展已闪现的亮点

　　最后我们想达到的目标是什么？“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，就是你自己在市场上发现了机会，就可以去创业。“自组织”是指，你发现了难题要创业，可以在全球范围形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫“按单聚散”，“单”就是目标，符合要求就聚进来，不符合要求就要散掉。最后是“自驱动”。现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。所以，现在我们企业不给他们发薪水，他们的薪水要靠自己从在市场上创造的价值中得到，我们叫“用户付薪”。

　　用户付薪。用户变成了什么？过去，用户就是顾客，因为企业就是交易。我的产品生产出来之后，就是把它卖掉。后来变成有用户了，现在必须要变成社群。为什么要变成社群？因为用户最佳体验，你找不到，必须去迭代，必须和用户融合。在融合的过程当中，比方说我们的互联工厂，不可能有一万个人提出一万种需求，开发一万种产品，这不可能。因此，社群起的作用就是把很多不同的个性化需求整合起来。

　　员工从执行者变成创客，用户从原来的顾客变成用户。（如何做到？）要做的就是改变薪酬。简单说，过去是“企业付薪”，现在是“用户付薪”。企业付薪，员工要做的就是使管理我的上级满意我，满意就可以加薪，但现在用户满意你才可能加薪。我们原来有一千多人的评价机构，评价顾客对你的反映，现在这一千多人撤掉了，完全是靠用户在网上对你的点赞或者对你的差评来决定你的薪酬，直截了当地“零距离”。

　　三自小微。《孙子兵法》上有一句话说得非常好：“治政如治班分数治也。”不管治理多少人，都跟治理少数人一样，分开治理。如果每个班治理不好，这个军就乱套了。

　　到美国硅谷去后，发现谷歌有一句话：“我们每个团队不超过8个人。”他们用形象的比喻来解释——两张比萨饼能够喂过来的人就足够了，一张比萨饼可以4个人吃，我的团队不超过8个人。古罗马之所以战斗力很强，因为每个帐篷不会超过8个人，每个战斗小分队不会超过8个人。

　　过去，企业里的各种组织都是科层制的，有它的上级，有它的下级，所有的员工都是执行者，根据他的上级的指令来执行。但是，现在不管是一个人，还是一个小微组织，因为企业变成了互联网的节点，也都变成了一个节点。变成节点之后，就不仅仅是听命于企业，而是要听命于市场；不仅仅从企业得到资源，而且要从社会上得到资源。比如，一个送货司机原来的任务就是送货，给他订单他就负责送达；现在变成一个车小微，变成一个节点的组织。有些车小微原来就一个司机，现在发展成四辆车、五辆车、十辆车，变成了一个个小公司，变成了创业公司，不仅仅是送货，而且在社区里、社群里变成非常有吸引力的人，群众对他们非常信任，就要你送的货，而他变成可以和用户交互，可以得到用户体验。这样改变了，和互联网连起来之后，员工就改变了，不再是一个执行者，必须变成创客，不变成创客就不可能存在。组织跟着战略走，组织变了之后，员工也改变了。

　　纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏，一种是有限游戏，一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。”

　　很显然，我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解，如果以实现人的价值推动企业价值提升，那才是无限游戏。

　　海尔集团董事局主席 张瑞敏