苏宁：改变自己，到火星上去生活

　　人才管理要与互联网经营的模式相适应，因此在进行互联网化的同时，整个企业内部的人才一定会出现多元化。在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。

　　互联网的改变，绝对不是改变一个企业经营的问题，改变一个管理的问题，是对整个社会深层次的变革。我们如果给它一个准确的定性，那就是我们生活需要的基本的空气、阳光和水发生了改变。就像我们过去在地球上生活，现在突然要到火星上去了，该怎么办？对互联网的变革，从这个角度去认识它，我们才能真正地去触动，才能真正意识到这场变革的深刻和长远性。

　　从苏宁6年的转型变革来讲，我们认为这场变革一定是底层的脱胎换骨的改造。企业应当怎么办？我们整个外部的生存环境改变了。就像我们今天突然被扔到火星怎么办？我们需要变革。而这种变革一定是自我从内部发起的彻底的脱胎换骨的变革，这也是我们在总结自己的改变的时候，我们经常提到一句话，叫趋势大于优势。必须要顺应整个大的趋势的发展，顺势而为，主动变革，在这个变革过程中还必须要快，速度是很重要的。如果没有快速地改变自己，在这个过程中我们很可能就会被边缘化、死亡，这是我们企业面对互联网变革的时候必须要采取的态度。

　　那么我们该怎么办？互联网的变革是外部环境发生了变化，在地球上我们是一个人，到火星上不一定是一个人了，可能是另一种生命了。因此每个企业要脱胎换骨，这种变革一定是系统化的，从整个大的战略目标，从业务规划到产品，到整个营销的模式，以及包括我们讲的组织、人才、文化等等。作为一个人体，你的五脏六腑，还有所有的胳膊腿都必须要改变，缺少任何一个关节，都会导致变革不成功。这种变革是一个系统的工程，变革领域的宽广程度要远远超过过去企业遇到的任何一次变革，这也是我们在面对这种变革的时候，我们必须要清醒地认识到的。如果任何一个企业还想局部的调整，他的变革一定会失败。这是苏宁在面对互联网转型的时候，我们在一些认知上的总结。

　　转型，归根结底是管理模式的系统化再造

　　应该说，现在的苏宁和6年前的苏宁是完全两个不一样的苏宁，就像一个是地球人，一个是火星人一样，这是两个完全不同的企业。作为企业管理的部分，需要我们从组织、人才、激励、文化，这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。过去我们站着走的，突然一下子要求这个人既能上天飞，还能下海游，我们人体的结构、功能、气管是不是要改造？管理变革就是这么一个比喻。

　　首先第一个问题是关于组织变革的问题。在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。还有一个很重要的资源方面，必须要有文化。我们首先要明白，作为企业在变革过程中，我们的组织遇到了什么挑战？首先用户的需求越来越个性化，中国从温饱走向小康，大家过去基本的消费需求是你有什么，我能够买下来就已经不错了，这是基本配置。现在大家生活水平提高了，你总的需求在升级，一方面是关于品质的升级，另一方面是关于内容的拓展。娱乐文化产品越来越多，同样对于传统的商品，我们在品质方面要求越来越高。还有消费者的个性化需求越来越多，这就要求企业在经营过程中，要找到细分人群的差异化的需求，很难用同一个组织满足不同的需求。

　　第二个是产品服务的多样化，跨界经营成为主流。尤其是开放平台的模式，使得很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，我就必须要分。

　　第三个是竞争的快速化。过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至方圆一两公里范围内。现在互联网把整个时空界限全部打破了，使得中国所有的零售企业等于站在了同一个互联网的平台上共同竞争，这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法简单地想象的，是很残酷的。大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比我们开店的还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是我们面临的挑战。

　　建立“陆海空天联合作战”人才模式

　　人才方面，互联网经营的模式不太一样，因此在进行互联网化的同时，整个企业内部的人才一定会出现多元化。在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。

　　过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，我们总部人员结构专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，现在这些数量占比已经达到70%。整个总部结构发生了很大改变，我们用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占我们这个团队的45%。如果企业里一个中高层队伍40%的全部是新的队伍，给我们带来的冲击有多大。招聘本身就是一个巨大的工作量，因为我们还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放地引进更多的人才。

　　组织文化要构建命运共同体

　　价值观方面，我们要改变一点，过去的企业，我们经常用到雇主、雇员、老板和打工者的概念，互联网的背景下，这些概念都变成一个过去时。过去我们总是习惯性地说，“员工要怎么样，要怎么办”，但是现在当我们作为一个小分队作战的时候，我们更多是说，“我们一起要怎么做”。我们对员工的定位要发生改变，我们不能把员工当作是一个被管理者，我们要把他当作是企业共同的所有者。从苏宁来说，我们进一步强化事业经理人理念，在我们苏宁大学校训上明确写着，要立足于企业平台，还要有自己的事业成就的目标。苏宁这个业务交给你，你有没有把这个业务做大做强的欲望，如果没有这种追求和信仰的人，是不能作为一个团队的负责人的。在苏宁经营管理一系列看得见的变革的背后，在文化理念方面也必须要变革，这是相配套的。就像一个人行为变化的背后，其思想观念必须要改变。

　　从管理任务到事业驱动

　　在整个管理的模式方面，苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先。物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，你们会遇到越来越专业的技术人才。现在90后、00后的人，他们的观念发生了很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候我们基于前面讲到的，大家要把他当作一个团队的伙伴，当作是一个事业上的伙伴，我们在整个激励机制方面也必须要改变。具体的一个体现，首先是股权激励的运用，应该得到更大面积运用。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。另外在员工职业发展方面，也需要给予更多的政策，构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱，还要有自己的爱好和追求。这是在管理的模式方面，也要实现这么一个转变。

　　组织互联网转型成功的“心经”

　　当我们做了所有的工作的时候，最终能不能成功？这里还要再强调几点。首先，互联网的转型要成功，企业的最高层必须要有一种坚定不移的决心，任何犹豫、怀疑都会带来转型失败。你作为最高层的领导，你只要稍微露出一丝的质疑，下面的员工就会停下脚步，没有自上而下坚定不移的决心的推动，转型是不可能成功的。尤其是转型过程中会遇到很多的挫折，一个互联网的转型，把我们整个市场价值打掉一半，外面的投资者各种各样的言论，天天在我们的耳边叫嚣，这是一个很大的压力。各种各样的压力摆在这个地方，企业的最高层领导要能够顶得住，如果顶不住，说回去了，或者想走捷径了，最终就会从这个行业中被除名的。

　　第二个要有敏锐、准确的判断。现在大家能够从社会上看到互联网有很多的言论，有很多的“大V”，在说着各种各样的说法，很多说得很漂亮，很激动人心。是不是他说什么，我就要做什么？我希望提醒大家注意一点，要防止政客式的说教。比如，西方有很多政客，为了讨好大家，会说得很漂亮，给你一个很漂亮的PPT，给你一个非常好的演讲，听得大家热血沸腾，很多投资者把钱全部投进去了，但是他能不能坚持？他这个东西是正确的吗？我觉得我们每一个企业，我们要保持一种冷静，能够在一个纷繁复杂，舆论纷纷的环境下，能够正确地判定我们未来真正的道路。当我们认准了以后，可以坚定不移地推进，但千万不能随着舆论去走。大家能够看到很多几年前盛行的互联网企业，现在很多企业都已经关了。企业的经营和发展是一个非常复杂的事情，绝对不是说有一个很好的点子，就能够真正存续下去了，需要有思考判断和大量的实践。

　　第三个是速度。客观地讲，现在中国互联网化已经进入第二个阶段，第一个阶段是很多纯互联网企业以技术发起的变革，第二阶段是传统这些行业的企业利用互联网的技术手段改造自己，最终行业的主导者还是传统企业，但是我们要改变自己，而且速度要快。因为现在很多行业已经发生很大变革，如果迟一步，我们就赶不上了。变革方面有决心，动作还要快。

　　最后一个就是执着的问题。现在我们很多的小企业，由于外部大量的风险投资基金能够通过资本的刺激，在短期之内形成一个良好的业绩，但是很多人是考虑，当他做好了以后，再通过资本的手段转卖出去。我们作为一个实体的企业，我们要踏踏实实地把这个企业延续下去，因此要有一些资本的手段运用，但是最重要的把商品、供应链服务等等，这些基础的工作要踏踏实实地做到位，而且要坚持做下去。现在大家谈互联网的转型，当有一天彻底互联网化的时候，企业最终竞争还是在于商品、供应链运营效率、服务的品质、团队，还是这些传统的东西。我们不能为短期的策略性的调整的要求，最终把我们的方向迷失掉。这一点也是我们在转型过程中自己的亲身体会。如果企业最高层在这四个方面坚持，我相信我们成功的机率会大很多。

　　苏宁云商集团股份有限公司CHO 孟祥胜