重塑人才思维

　　随着互联网时代的发展，在“互联网+”潮流的驱动下，受新经济、新人类和新技术的影响，传统的人力资源行业也面临着变革、转型、升级等重大课题。

　　“人力资源的变革的本质就是从以物为本，向以人为本的转变。在这个转型时期，以海尔、华为、苏宁等企业为代表的中国企业已经找到了人力资源变革的方向。”在不久前召开的2016年人本中国论坛上，中国人力资源开发研究会会长刘福垣如此总结。

　　产业互联网时代，人力资本尤其是知识型员工在传统产业的地位将越来越高。过去在传统产业里面资本是老大，换句话说是股东价值最大化。但是现在随着实体经济与虚拟经济有效融合，大量的知识型员工进入到企业以后，人力资本在企业价值创造中，地位越来越高。人力资本成为企业家创造价值的主导因素。

　　互联网时代的HR新模式

　　随着互联网时代的发展，在“互联网+”潮流的驱动下，受新经济、新人类和新技术的影响，传统的人力资源行业也面临着变革、转型、升级等重大课题。

　　——首先是组织的团队化。海尔集团董事会主席张瑞敏认为，经典的管理模式被颠覆之后，人力资源管理模式必须自我颠覆，其中首先就是要组织的颠覆，从他组织变成自组织。苏宁云商副总裁孟祥胜认为，在互联网这么一个经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向以用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。

　　——重塑组织与人的关系。著名人力资源专家彭剑锋教授总结说，组织跟人的关系不再是被动胡组织雇用员工，而是相互雇用，是一种合作伙伴关系。人力资本分享机制将不断完善，人力资本分享权和决策权将不断增长，人力资本在价值创造和价值分配中将占主导作用。

　　—— 强调文化价值管理，建立开放包容文化，驱动高素质员工，从“要干”变成“我要干”，到我们一起干的文化。嘉宾们均认为，企业要重塑企业文化价值观，强调自主经营；建立开放包容的文化；把价值观评价作为绩效管理的重要内容。

　　——人力资源部门的转型。海尔副总裁王筱楠表示，海尔已经没有人力资源部了，人力资源的管理功能由各小微组织自己执行，集团做人力资源的解决方案和产品提供给小微。彭剑锋教授认为，企业人力资源部门要从权力驱动真正转成客户驱动，提供高品质的人力资源产品与服务。

　　创客时代的组织变革

　　海尔从传统制造企业转型成孵化创客的平台，创业者、消费者、员工与企业共同分享增值价值，从市场需求入手，利用平台力量支持项目发展，成功后，再回报海尔平台，海尔可以收购，可以入股，创客也可独立运作。

　　在张瑞敏的带领下，海尔近几年来都把劲儿使在了自我“解构”上。过去几年，海尔酝酿了“日清日高”“OEC”“市场链”“人单合一”“企业平台化、员工创客化、用户个性化”等管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

　　在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四次发展战略变革后，2012年，海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。

　　彼时，随着海尔征战互联网，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏，将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方；“单”从用户价值升级到用户资源；“双赢”升级为共赢，最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

　　要成为面向全社会孵化创客的平台，需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统。成为互联网企业，变成网络互联中的节点，需要互联互通各种资源，企业组织架构需要转型为生态系统。

　　因此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系。战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇用者、执行者转变为创业者、动态合伙人。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

　　2016年开始，海尔将重点聚焦把“一薪、一表、一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。

　　如何破解知识型员工管理世界级难题

　　2016年，华为在市场上的表现更为强悍和抢眼，先是华为手机在中国市场一举超越苹果，成为中国市场第一；再是华为在美国、中国同时向三星起诉，要求三星停止知识产权侵权行动，并向华为进行赔偿，这是中国企业第一次向世界级巨无霸主动宣战，任正非与华为不再韬光养晦，而是挺起胸脯正面竞争。华为的成长为何如此强劲，华为人的霸气从何而来，华为人凭什么成功？

　　华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功，是以知识型员工为主体的特别能担当，特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的七十二岁任正非及其领导团队的成功！

　　华为十七万员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员79000人，占45％。众所周知，知识型员工追求自主性，追求个人成就感；知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识型员工最不好管，最难管！那么华为是如何将数十万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值、创造潜能和能量的？华为如何让十几万秀才变成骁勇善战的战士？华为做大以后如何使得知识型员工个人不膨胀，不拉山头，乐于群体奋斗？华为如何使得富裕起来的知识型干部队伍不腐败，不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神？知识型员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献？如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？等等这些问题，都是令企业家头疼的，也是共享经济与互联网时代人力资源管理的核心问题与世界级管理难题。

　　彼得·德鲁克的著作《21世纪的管理挑战》一书从管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率、自我管理等方面深刻分析了21世纪管理者面临的挑战。

　　体力工作者的管理我们已经十分清楚应该怎么做了，于是知识工作者的时代到来了。关于如何提高知识工作者的生产率，德鲁克有一个断言：2000年取得的进度大致相当于一个世纪以前，即1900年时我们在研究体力工作者生产率方面所取得的成就，这相当于在一战之前，在泰勒之前的年代，但不同的是，我们已经有了一些答案，也知道了挑战是什么，我们知道应该做什么，知道到了应该做些什么的时候了，但具体怎么应对这些挑战，还需要我们进行摸索。在知识经济时代，德鲁克为我们打开了一扇窗，我相信在这个领域，会有一个像泰勒，像德鲁克一样的人物会出现，会沿着德鲁克的思想引领我们进入全新的世界。

　　关于知识工作者，德鲁克提出了六个主要的因素：

　　1、要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：任务是什么？

　　2、我们要求知识工作者人人有责，知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权。

　　3、在知识工作者的工作，任务和责任中必须包括不断创新。

　　4、对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样需要不断指导别人学习。

　　5、我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

　　6、最后，要提高知识工作者的生产率，组织应当把知识工作者看作资产而不是成本，并给以相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。

　　以上六个要素，几乎每一条都与体力工作者的管理方式相反，但却对知识工作者至关重要。

　　创新人才供应的思维

　　彭剑锋认为，企业首先要创新人才供应思维，突破人才供给国别、区域、行业、企业局限，拓宽人才供应视野与渠道。人才供应的思维创新主要包括：确立全球人才供应思维、跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会化与社区化思维。

　　第一，全球人才供应思维。中国企业要提升全球产品竞争力，必须要确立全球市场与全球人才资源运筹思维，要敢于从全球去挖顶尖人才，使全球人才为我所用。当年三星为了提升产品品质，打造卓越的运营管理系统，缩小与世界级先进企业在技术与管理上的差距，李健熙亲自制定“天才人才引进计划”，以国际市场三至五倍的价格，从全球引进了最顶尖的产品设计团队和质量管理团队，从而通过优化人才品质来提升运营效率和产品品质。海尔张瑞敏提出了全球都是我的人力资源部的全球人才供给新思维。

　　第二，跨界人才思维。在互联网＋与供给侧改革时代，企业要确立跨界思维，要开放合作，构建共生共享的产业生态圈，行业将超越行业界限，企业要超越企业界限，需要重新定义行业与企业。正如美的董事长方洪波所言：要拆除企业边界，未来整个行业的边界没有了，以后谁是做白家电的企业？谁是做黑家电的企业？这个边界已打破，新技术的应用也使整个产业重构。行业与企业的跨界必然要求人才要跨界。

　　人才的供给结构要从单一结构转向跨界混合的多种人才结构，农业企业不能清一色都毕业于农学院，化工企业不能全都是学化工出身的人才，现在的企业，很难清晰地界定说它是生产型企业、服务型企业，还是金融企业，很难界定其业务所属产业性质。所以人力资源管理必须要有跨界的人才思维。

　　第三，粉丝人力资本思维。互联网＋时代，要提升与优先产品品质，粉丝也是企业人力资本的新供给。苹果、小米等企业都将粉丝作为企业人力资本价值创造的新供给，让粉丝参与产品的设计与优化，参与产品品牌的市场推广与传播，让粉丝分享新产品的体验。

　　第四，善于整合社会化专业人才。未来的很多人才，可能不再依附于企业，而是凭借其独特的专业能力，同时受雇于多个企业，成为个体知识劳动者或社会化共享人才。企业要善于与社会人才打交道，不求人才所有，但求为人才所用。

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