乐视：生态经济下如何构建学习生态

　　企业最大的价值不是培养员工，也不是通过培养干部带团队实现战略目标，这个逻辑叫HR的逻辑。企业的逻辑就是搞定用户，解决企业问题，实现业绩的增长和价值的提高。

　　不光企业在颠覆改变自己，人力资源也必须要改变。学习也要改变，学习的方式，已经从原来的以Economic为核心的，开始进入到了生态的模式。生态怎么去建立？现在把企业分成三种类型，一种是做产品的公司，还有做平台的公司，第三个是做生态的公司，乐视无疑是生态中的代表。

　　学习场景的两次大变革

　　现在正在进行非常关键的变革，包括两个方面：

　　从工作场景到休闲场景的变革。每个人有三个时间，工作时间、休闲时间和睡觉时间，这三个时间里头，以往的学习只在工作时间发生，意味着培训工作，只要比枯燥的工作更好玩一点，学员就愿意到培训教室来上课，所以对培训来说难度并不大。现在节奏越来越快，企业压力越来越大，把学习从工作场景中开始逼到了周末，逼到了晚上，当进到这个领域的时候，学习就已经跟以前不一样了。在休闲场景里，员工在学习的时候，PK的对象不再是枯燥的工作，而是微信、微博，包括视频，包括和朋友的聚会，陪家人。当和这些对手在一起的时候，培训是完败，一点战斗力都没有，这是目前在人才培养方面面临的非常大的挑战。在工作场景中很牛，但是一进到休闲场景里，原来的方式都不灵了。

　　从员工学习到用户学习。企业最大的价值不是培养员工，也不是通过培养干部带团队实现战略目标，这个逻辑叫HR的逻辑。企业的逻辑就是搞定用户，解决企业问题，实现业绩的增长，价值的提高。随着竞争加剧，将来所有的员工只有一个动作就是搞定用户，无非三种方式，一个是扩大用户的数量；第二个是把已有用户的客单价做高，让他买更多的产品和服务；第三个是把竞争对手的用户抢过来。所有的业务部门在做，但业务部门做这项工作越来越吃力，做企业内部培训的人，在做用户教育的时候，反而有先天的优势。因为没有KPI的要求，会把企业发展的历程，包括公司的理念等等，跟用户讲的时候，当用户接触这样理念，再接触地面部队的时候，就会更容易一些。做教育的人，可能不光要做内部员工的教育，还要参与到用户的教育，将来的企业越来越无边界化，培训的工作，在两个转变中也要做很多调整。

　　用未来定义未来

　　进到未来的视角。沿着这个思路，在乐视内部说得最多的一句话，叫作“用未来定义未来”。很多人看不懂乐视，觉得乐视把很多东西都做了，但其实从乐视的逻辑来说，在这个时代里，最关键的就是颠覆。怎么颠覆？绝对不是从过去和现在来颠覆，而是进到未来的视角，把未来用户的画面想清楚，这是第一句话，用未来定义未来。

　　用未来定义现在。再把未来的画面倒推到今天该怎么去做，这是整个乐视在成长突破中最关键的逻辑，也在人的成长中依然发挥作用。在企业内部，特别是很多传统企业，很多成功的企业，最关键的一点是能不能够颠覆自己。颠覆自己最好的办法就是放弃过去的成功和现在的成功，而进入到未来的画面。

　　乐视在2016年4月14日举办了一活动，叫硬件免费日。所谓硬件免费日，其实是一个全民教育的大实验。因为在中国的市场中，消费者愿意为硬件买单，不愿意为服务买单。中国的消费者大多数都认为服务可以是免费的，或者现在收费，过两天就可以免费，觉得硬件这个可以花钱。但是从乐视的视角来看，未来的消费者一定是硬件低价值甚至免费，而最值钱的，最有价值的是硬件附加的这些体验。于是乐视做了一件事情，把未来要发生的画面拿到414这一天，来做这一天的硬件免费。用户只要买几年乐视的会员就可以白送一台手机，带着电视。会员时间越长，送的电视越大。那一天乐视卖了23.2亿，这是这次实验的结果，其实对整个的消费者有一个非常大的教育。消费者开始意识到，可以为服务来买单，但觉得硬件不一定值钱。在企业和做培训的其实都是有重要的关键逻辑，就是教育潜在用户。乐视做内部员工培训的，就是借用大量的方法、工具可以帮到企业延展出去做这个事情。

　　生态=创造：新价值、新物种、新元素

　　生态并不是一个新的名词，动物界、植物界、人类社会环境，都是一个生态，用三张图解释。

　　寓意：系统。第一张图片是珊瑚礁。达尔文发现在整个大洋、大海之中，动物最多的就是在珊瑚礁，仔细分析，发现珊瑚礁上有一种钙化的物质，能让动物的尸体保留时间更长，成为其他物种的养分。所以说什么叫生态？生态一定要有一个要素，就是搭建的物种，它能不能够吸引更多的人才进来，吸引更多的资金进来，只要一定有价值在这里头才会被吸引来。要想搭建一个企业内部的学习生态，或者企业的生态模式来走，必须要像珊瑚礁这样，有自己的价值，会吸引更多物种进来。

　　寓意：链接。第二个亚马孙丛林，里面物种极其丰富，仔细分析是因为它的连接的深度非常够。这种连接分为表面的物理连接，1+1＝2，这种连接没有价值。现在看到很多企业都在做生态圈，生态圈的价值不太大，因为都是物理连接。真正的连接叫化学连接，乐视内部有一句话叫作“化反”，化学反应指的就是更深层的连接。“化反”会有1+1＞2，或者1+1＜2，因为有良性和恶性的“化反”，不管怎么说，就产生更深层的连接了。在亚马孙丛林，甚至往下细胞之间的反应，当这种反应越深入，新价值、新物种、新元素就会发生。乐视体系下，只要有不同的物种，汽车的、手机的、体育的，天天在一起开会的时候，这种多元素自然而然就会生成新元素、新价值。只要搭建不同环境，让不同部门的人在这里头用一套方法工作，自然而然就会出现创新，根本不需要学创新。

　　寓意：生成。第三个，用一个种子来表示一种生成。生成的概念越来越重要，大家要研究U形理论，研究新型组织，这是最关键的一个词。这种词要比KPI战略指标分解、预算防控更有价值。看一个植物的生长，从种子到小树苗，到参天大树，最开始很缓慢，到后面就会指数级地生长。对于生态型组织来说，看的不光是指标，还要看最开始那颗种子。做学习，做培养的，不光要看数据，更要看种子，看一看企业内部最开始创始人的想法，包括每个部门新成立的时候最开始的想法，这个就叫种子，种子对了，后面一定会慢慢生长出一棵参天大树。种子如果错了，用再好的方法也会有问题。

　　要想在学习这方面用一个生态的视角，首先考虑到这三点：第一个，有没有一个系统平台能够吸引更多的人愿意参与；第二个，在公司内部能不能创造各种深度“化反”的连接，让每个学员深度交流，部门之间深度交流；第三个，能不能用一种生成的视角寻找最开始的种子，用这样的方法推动组织慢慢改变。

　　培训的两个新名词

　　具体到最后做人才培养这一块怎么去做，涉及到两个新名词，一个是动态知识管理，一个是环境工程师。

　　什么叫动态知识管理？就是在公司内部能不能打造一种环境，让每个人把他们的知识都贡献出来，放到一个平台里进行大量的运作，让每个员工都能接触到组织内部最鲜活的知识，而不是书本上的，商学院的外部的那些老的知识，所以说让知识在公司内部快速萃取、快速传播，这是动态知识管理的价值。

　　环境工程师，指能不能打造一种氛围和环境。苹果的乔布斯设计办公大楼的时候，会把卫生间放在办公区的中间，为什么要这样布置？因为所有人都去的时候，各部门之间就会创造一些偶遇，偶遇就会有一些聊天，就会有很多的连接在里面。包括很多互联网公司用滑梯，最关键的是尖叫的元素，因为人坐滑梯的时候，绝对不会一本正经地下来，内心一定是会有忽上忽下的感觉，这种感觉加上理性的部分，在公司内部就会有创新的土壤和氛围。在组织中搭建什么样的环境，推动什么样的事情发生，这是很重要的一个元素。从这个视角上来看，不光要考虑课程，甚至要考虑办公区的设置，办公区人的流向。

　　重新定义组织

　　重新定义组织最关键的是三条边发生改变，老板、员工、用户这三者关系一直存在，并且老板一直高高在上。

　　高手在民间。如果三条边的关系做了重新的调整，老板和员工是否相信高手在民间，把这句话如果做到要有两个动作，第一个老板要真的相信这句话，第二个员工也要真的相信自己是那个高手。所以说现在90后、95后进到职场耳目一新，最大的区别是他们觉得自己是高手。现在95后、00后的人，他们都是三代财富的拥有者，他们工作真的是为情怀来工作。组织中有没有一种能量，让这些人的智慧在组织里头绽放出来，有没有这样的改变。

　　无边界组织。第二个环境的改变是老板跟用户之间能不能创造出无边界的组织，把用户拉进来。像滴滴就是把用户拉进来，让用户承担滴滴的商业模式中最关键的一个环节，就是对司机的评价。这个环节居然被滴滴外包给所有的乘客，还不给我们钱，我们还愿意干，这就是它的商业逻辑中设计非常巧妙的地方。

　　共创空间。第三条是员工和用户之间有没有共创空间，这种共创最好是远离领导，就像远离毒品一样。我经常看到一个问题，员工有特别好的主意，当跟老板说的时候，老板问了三个问题，员工哑口无言，因为他没干过。领导有丰富的经验，回答不出来，老板觉得这事没想清楚，先等一等，结果过了半年，竞争对手把事做成了，员工就拍大腿，说领导当时为什么没有让他做这个事？不怨领导，怨公司没有这个环境。正确的做法应该是员工先不要跟领导说，先跟用户聊，两个人把这个问题解决了，拿着用户的数据跟领导汇报，领导一看完数据之后，觉得这个事可以做，一起玩这个东西，这就成功了。

　　未来的组织有可能更多的是贴近用户的人来决策，而高管更多的是帮助年轻员工在组织内部扫清各种流程和障碍，用这样的方式才可能真的把权利、智慧、经验授权出去做得更好。

　　谷歌说希望未来更多的人不知道谷歌的存在，但是谁都离不开谷歌。也就是说，谷歌就像空气一样，就用空气形容培训。希望某一天培训就像空气一样，让员工感受不到，但是却又离不开。组织在环境中把这两点做到了，第一个创造各种各样的连接，让每个员工在连接之中完成各种各样的任务，不断让自己从菜鸟到一个巨人。每个人内心都藏着一个巨人，只是自己不知道，公司也限制了这个巨人出来，需要每个人在生态的世界里把这个巨人释放出来，每个人内心要把你的狮子的力量释放出来。创造很多连接，员工就会成长。

　　第二个动作，当员工成为巨人之后，有个最关键的动作，把这样的人保留下来，在组织内部哪怕多干一天，多创造一天价值。涉及到两个最关键的词，就是创造连接和保留人才，用这样的方式推动学习型生态的建立。

　　乐视网人力资源总监 马成功