推行预算管理 控制成本费用

　　【摘要】设立预算管理师是现代企业采用的经营管理手段，支持预算管理有六大体系，预算管理的编制原则及考核办法。

　　【关键词】预算管理 成本费用 经济

　　正文撰写背景、研究意义及论证结论：由于企业普遍存在现金流紧张，成本费用上升，效益下滑的不利局面，推行预算管理势在必行。作者从开展预算管理的必要性，如何开展预算管理两个方面撰写本文，对于即将开展预算管理的企业指明了方向。

　　企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以预算为中心，预算管理以效益为中心。推行预算管理，不仅仅是财务管理的事情，要站在企业管理的全局和一定的高度来认识。一个好企业，其成功之因是不同的，而一个衰败企业，其失败的原因都是相同的，都会归结到管理的根源上来。

　　一、全面预算管理师国际现代企业，特别是大型企业普遍采用的经营管理手段

　　当前不少企业都面临着资金周转短缺的困难，而企业的生产经营活动总是以现金流动方式进行。所以，要使企业正常运转，必须保证货款回笼，现金流入，同时还要严格控制现金流出。而预算管理的核心恰恰是对现金流出进行预算控制，保证和规范企业日常经营行为，从而保证企业经营目标的实现。

　　预算管理的原则是“量入为出”，推崇有多少钱办多少事。这里的“入”已从自有资金的侠义范围拓展到举债经营，同时要对偿还进行预测。预算管理的目的是使企业所有资源充分运用起来，不积压，不浪费，确保企业获得最大利益。

　　预算可分长期、短期两种。短期一般为一年，对企业下一年度经营中的现金进行预测、预控。长期预算可长达3～5年，多为企业生产经营中长期大额投资的控制。长期投资的预算更为重要。我们经常看到一些工程项目，因资金短缺中断下来，围墙圈了一大圈，楼房盖了一大半，大量的资金无声无息的沉淀在那里，变成了包袱，非常可惜。什么原因？借个故事比喻：一家人想住好房，卖了地和粮食，有借了钱，房子盖成了，可饭吃不上了，日子过不下去了。朋友看了他家的新房说：“这房盖的好，不过还缺两条梁”。问朋友怎么回事，答曰：“一条不思量，一条不酌量。”这“两条梁”好比我们项目建设中的可行性报告，一个资金预算计划。有些企业对前一个还比较重视，但对后一个长期的资金预算还意识不够。

　　预算管理师针对现金流进行控制，应从收支两条线展开。对每一项收入都要千方百计的收回来，对每一项支出都要郑重的核实，并根据轻重缓急安排。收入和支出需全部纳入预算，凡是没有列入预算和超预算的，绝不能花，因为任何一项超支都有可能影响整个预算的执行。预算控制并不是该开支的不开支，钱花的越少越好，因为列入预算的，对企业的经营都是具有积极意义的，比如规定设备检修的钱没花，说明设备管理工作不到位，从长远来看，回影响作业率，影响生产，给企业带来损失。

　　推行预算管理同时还增强了领导和部门的责任。每项工作都通过定性、定量、定费用金额，具体落实到责任人身上，划清职责，衔接了各部门业务接口，从而避免了重复管理，重复花钱，同时又消灭了管理的空白点。从2002年起，我们3523工厂全面执行预算管理，管理费用中的可控费用，如：办公费、差旅费、电话费、招待费等都得到了有效的控制。企业要时刻记住，省钱比挣钱容易。

　　预算管理师传统财务管理在企业管理的延伸。所谓“预”就是超前意识，超前规划和超前管理。“算”就是算账，算经济账，算效益账。“管理”即通过预算这种形式来实现企业经营目标。

　　预算管理与传统计划管理的不同点：

　　一是主题不同。传统的计划管理主体是政府，是企业上级主管部门，企业计划的制定与落实，必须对上级负责。而预算管理的主体是企业，企业以全部法人财产依法自主经营、自发盈亏。

　　二是目的不同。计划管理的着眼点是物流，是产值，追求的是总量平衡。而预算管理的着眼点是现金流，是效益，追求的是利润最大化。

　　形态不同。计划管理的主要对象是物流，资金追随物流，资金处于被动状态，而预算管理的主要对象是资金流，物流追随资金流，物流处于被动状态。

　　总之，预算管理把企业里一切经营活动都体现为货币价值形态，通过控制资金的流向和流量，来控制和规范企业的行为。每项货款回收，费用支出，资金占用和物资消耗，都与企业年度利润目标紧紧挂在一起，使企业生产经营中的每一个环节。都处于受控状态。

　　二、直尺全面预算管理的溜达保证体系

　　（一）技术创新体系——增强企业持续发展能力，为计划预算目标提供硬件保证

　　“科学技术是第一生产力”，在现代企业的竞争中。最具有长远战略意思的因素是企业技术创新能力，技术创新是企业生命之源。

　　1.强化技术创新管理，完善以技术中心为核心的技术开发组织体系。公司要建立以技术中心为主、生产单位为辅的技术创新体系，确立技术中心的核心地位，明确技术中心的开发和管理职能，发挥技术中心的主导作用；同时发动生产一线的技术人员实施岗位技术创新，与技术中心的创新形成互补，在全公司形成了技术创新网络，并且从机制改革入手，激活现有的技术资源，健全和完善符合企业创新特点的、能够使收益与风险相匹配的管理制度和分配制度，技术改造项目和新项目实行方案审查制，设计项目实行姓名负责人和专业负责人两级负责制，根据目标责任进行考核，技术人员按成果大小定期进行评审、嘉奖、形成完整的技术创新机制，促进了企业新技术的推广应用。

　　2.强化技术创新决策体系，以技术进步促进集约经营。随着买方市场的形成，注重效益、实行集约经营的问题日渐突出，不光是把企业做大，更重要的是企业视野必须投向未来，把企业做强，这就需要技术持续创新的支持，一方面把已开发出来项目的项目尽快发挥出来；一方面有项目和技术储备，始终比竞争对手高出一筹。充分利用国内、国外的技术资源，把技术开发目标定位与参与国际市场竞争的告诉上，不算完善现有产品的性能和质量，为用户增加新的使用价值，从而使自己的产品升值；不断开发市场需要、用户需要的新产品。

　　（二）采购管理体系——提高采购质量，为计划预算目标提供质量、低成本的原材料保证

　　产品生产的消耗由活劳动消耗和物化劳动消耗量部分组成。要降低物化劳动的消耗有两条途径，一条是降低生产过程中的实物消耗量；另一条则是降低采购过程中的物资价格。企业面向市场，既要研究自己的产品市场，也要研究原材料市场。只注重节约挖潜降低成本是传统观念，而且潜力有限，采购过程可挖，潜力更大，对于资源消耗密集型的企业尤其如此。公司要建立以采购部为核心，以质检、计量等部门配合共同组成的采购管理体系、全面推行比价采购、委托招标采购制，深挖采购这个利润资源。

　　主要做法：

　　一是招标、比价、采购、质检、计量、结算工作由公司专职部门统一负责。采购部门按要求的采购数量、质量要求、交货期合规性的价格、货源负责采购，对采购物资的数量、质量、交货期和最高限价的控制承担责任；比价、招标主办部门负责收集货源信息、价格信息，并进行比价和招标，要对比价和招标的效果承担责任；制件部门负责对采购物资进行质量检验、化验，对检验、化验结果的真实性、及时性承担责任；计量部门要对进厂物料的检斤计量误差负责；财务部门负责财务结算、成本核算和对合同执行过程进行监督，对成本核算及时、准确和结算承担责任。

　　二是比价、超标采购坚持资源最佳配置原则，批量优势、货找源头原则，市场定价、公开操作原则，规范程序、过程控制原则。建立健全从供应商的初选到最终价格的确定和采购、检验、结算全过程的程序，完善监督机制，保证物资采购制度化、程序化，实现“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”，形成了一套“监督、制约、激励”相结合的采购管理机制。

　　（三）生产控制体系——增强产品市场竞争能力，为计划预算目标提供低成本、高质量的产品保证

　　1.建产以执行合同为中心的生产调度体系。公司生产计划由销售部门根据合同订单情况下达，由调度室严格按合同组织生产，采购部门根据合同情况及生产单位要求进行合理采购，合同进度随时得到监控，合同执行率成为相关部室和生产单位严格考核的只要内容之一。

　　2.以“让用户无可挑剔”为理念的质量管理体系。在市场经济条件下，企业的生存主要界定于产品的质量和成本，在新形势下，对质量保证体系提出了更高的要求，不是以满足产品目标为目的，而是要以满足用户的要求为最终的质量标准，一切为用户着想，努力实现“让用户无可挑剔”的质量新观念。

　　3.以降低消耗、提高效率为目的的成本管理体系。

　　（四）市场营销体系——拓宽企业持续发展空间，为计划预算目标提供市场及信息保证

　　市场营销是企业产品转换价值的关键一环，是由市场调研、市场开发、产品开发、产品定位、销售及服务等多环节组成的，是企业的“龙头”，决定着企业的生存发展。

　　1.要建立以信息化为基础的市场调研体系。调研的重点是宏观经济发展态势对企业的影响，行业以发展对企业的影响，竞争对手的动向对企业的影响，用户及潜在的用户的需求以及潜在的需求，为公司制定营销策略、制度发展规划提供可靠的依据。

　　2.要建立以开拓市场、占领市场为主旨的营销策划体系。由公司总经济师牵头，成立贸易工作领导小组，定期组织市场分析，随时监控市场状态，制定并组织实施国内外营销战略、区域营销战略、营销管理方式及管理机制、新产品开发计划，直接对总经理负责。

　　3.要建立以“用户永远是对的”为理念，以“高薪、重责、严罚”为激励的营销管理体系。营销管理一是对用户的管理，一是对销售队伍的管理。对销售队伍在加强培训教育的同事，针对市场调研、客户管理、合同管理、资金管理、库存管理、销售服务等工作，更之中激励机制的建立，严格考评和考核，实行“高薪、重责、严罚”激发销售人员的积极性、主动性和创新性。

　　（五）资本运营体系——提高效益型企业并购质量加速资本运转，为计划预算目标提供资本保证

　　在当今经济发展一日千里的形势下，商机无限，随时都在涌动，商机又转瞬即逝。在这种情况下，实施企业并购、进行低成本扩张，无疑是抓住商机、把企业做大做强的捷径。

　　一是要根据企业的生产经营的需要作出有关企业并购的决策，使并购目标的选择和并购后的资产整合与企业发展的战略目标一致起来。

　　二是要从实际出发，注重降低并购成本和并购后的资源整合。

　　（六）人力资源开发体系为计划预算目标提供人力保证

　　人作为生产经营诸多要素中的第一要素，在市场经济条件下，要把人作为一种资源来管理，把人力资源管理开发作为企业进步的根本，以人力资源部为主建立起人才培养、人才选拔机制，通过健全、完善约束机制、激励机制进行开发，使之发挥更大的效能。

　　三、预算编制、分解及考核

　　（一）预算编制

　　要编制一个好预算，首先要确定一个基本立足点（准备在什么基础上起步？），选准一个基本着眼点（准备达到什么样的目标？），然后根据这个立足点和着眼点，进行科学测算。

　　编制预算原则：

　　一是争先创优原则。以本企业已达到的实际水平，历史最高水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算。

　　二是省钱比挣钱容易的原则。在市场竞争中，挣钱的主权往往不完全掌握在企业手里，但省钱的主动权却完全取决于企业。在市场上想多挣一分钱相当费劲，但在企业了少花一分钱几乎是举手之劳。因为每个企业在客观上都存在一定潜力，只要加强管理。就会收到实实在在的效果。编制年度预算时，公司不仅注意努力开拓市场，而且从节约每一分钱做起，大到各单位机物料消耗小到各部门的电话费、办公费、招待费都一笔一笔地进行科学预算，能少花的尽量少花，能不花的坚决不花，千方百计的降低成本费用。

　　三是依靠员工办企业的原则。一个好的预算，绝不是少数几个人的劳动成果，而是全体员工集体智慧的结晶。在预算编制过程中，要让广大职工参与进来，使预算的编制更具有群众基础，更具可靠性和先进性，从而使预算编制过程变成各级管理人员抓管理的过程，变成全体员工摆问题，抓差距的过程，变成统一认识、确立新目标的过程。

　　四是克服困难的原则。原材料价格上涨及销售价格下调时每个企业都会遇到的问题，要想保持企业效益稳定，在编制年度预算时就必须正视这些现实，把立足点放在克服和消化减利因素上，不许强调客观，要主动经受市场考验，通过强化管理和苦练内功来弥补损失。

　　（二）指标分解

　　如果说科学编制预算是推行预算管理的开始，那么预算分解就是预算管理的细化。在预算分解中，总的原则是把所有预算指标按照两条线从上到下逐级分解落实到具体部门和个人，在预算分解时要尽量做到横向到边，纵向到底，要做到人人肩上有指标。

　　第一条线：单位间的逐级分解。具体分解顺序是：公司→分厂→（管理部室）→生产车间（各处室）→生产车间（各处室）→班组→岗位；分解的指标主要包括变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用和计划收入、计划利润等内容。

　　第二条线：员工间的逐级分解。具体分解顺序是：公司领导→分厂（机关部室）领导→工段（各处室）领导→班组长→岗位工；分解的指标和责任主要包括：成本、费用、资金占用、利润、工序能耗指标和产品产量、质量指标以及科技进步、安全文明生产等。分解总的要求是；为什么事，花多少钱，办到什么程度，达到什么效果，谁负责、谁考核、考核谁，都清清楚楚、明明白白。

　　（三）预算指标落实

　　落实预算管理，需要建立必要的制度，进行必要的改革，采取必要的保证措施。

　　一是要建立严格的跟踪、评价及考核制度。随时掌握和高度预算的执行情况，随时处理在执行中遇到的各种问题，纠正预算执行中的偏差。考核制度是在逐级分解预算的基础上，通过建立两个责任合同书和一个综合评价考核体系，来强化预算管理考核。

　　二是在预算管理中把握好五项原则。

　　1.多花钱不行。凡列入预算的资金和费用，都不能超支超占，超支超占就意味着企业利润目标相应减少。因此，必须按预算数额进行严格考核。

　　2.不花钱，少花钱不行。凡列入预算的费用，都是与完成某项任务相对应的。钱没花，说明工作没落实。

　　3.各算各的账。劳动成果和经营成果分开，是谁的责任就处罚谁。例如，由于管理费用超支使效益降低，就不能让生产工人在利益上受影响，主要应考核和处罚管理者、经营者。

　　4.不仅考核预算的执行，同时也考核预算的编制。考核预算的编制，重点放在准确率上，要求各部门编制的预算都要尽可能全面、准确、科学，要经得起实践的检验。

　　5.严格考核利润、资金和费用3个重点指标。由于预算管理是把企业的经营活动体现为货币价格形态，对预算管理的考核就必须紧紧围绕利润、资金和费用来进行。所有责任单位工资总额都与实际完成利润挂钩，利润指标完不成不仅拿不到奖金，也拿不全工资；所有单位都以资金有偿占用支出，都与经营者、管理者个人收入挂钩，超支部分按一定比例从个人工资中扣罚。

　　四、推行预算管理、控制成本费用、必须面向市场，走向市场

　　从市场中来，到市场中去，这是预算管理的意义。预算的依据是市场，最后检验室、也是市场。推行预算管理，必须贯彻以销定产的方针，具有到市场上找饭吃、抢饭吃的紧迫感。在预算居于中心地位，并要求与其他预算紧密配合，协调平衡，这就使企业主动了解市场、掌握市场、驾驭市场，具有捕捉、收集、分析和把握市场信息的能力，具备根据市场信息不断开发和改进产品的决策能力。

　　市场机制就是竞争机制，就是优胜劣汰，就是靠真本事到市场上找饭吃，抢饭吃。市场不讲客观，不讲“出身成分”，也不承认最好。推行预算管理，控制成本费用，首先要编制销售预算，编制预算就要正确分析企业的现状和潜力，就要贯彻以尽可能少的投入，去争取尽可能大的效益。当企业效益达到一定程度后，潜力是不是控尽了？管理是不是到头了？回答是潜力没有止境，管理没有尽头。

　　管理是企业永恒的主题，“推行预算管理，控制成本费用”为企业适应市场经济体制和实现增长方式的转变提供了有效的途径。

　　参考文献

　　[1]中国优秀硕士学位论文全文数据库.企业全面预算管理问题研究.长春理工大学，2008.

　　[2]中国期刊全文数据库.企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制体系.商业经济，2009/01.

　　[3]张熙庭.《战略预算——管理界的工业革命》.广东经济出版社，2010年7月.

　　[4]闫华红.《财务管理学》.首都经济贸易大学出版社，2012年5月.

　　作者 郑富春

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