分享经济改写人力资源管理

　　人与组织不再是雇佣关系，而是客户关系。大量的个体知识劳动者成为人才市场的主力军，他们只为一个价值创造圈提供价值创造，不隶属于某个企业组织。

　　分享经济成为趋势已经是势不可当。从企业的角度看，公司可能不会消亡，但更多的经济单元却是形形色色的个人或非正式的个体的联合，每一个人就是一个经营的主体，这种复杂性当下的法律法规或许不许可，但这并不是一个什么问题。在美国，有四成以上的人认可自由职业了。

　　当然，从人力资源的技术方面及现有的法律法规层面，分享经济时代的人力资源面临着诸如员工稳定性无法保障、新的临时性雇佣关系面临的法律和管理的滞后、以及是让人们的工作更有效还是收益更高之类的诸多社会问题。但我们认为，趋势不可阻挡，技术性的问题可以在发展过程中逐步完善，而用传统的思维模式来应对新趋势更是对发展的阻碍。当火车取代马车成为核心交通工具后，我们回过头看，当初对火车速度慢、铁轨建设和维护难等看似重要的争论都变成笑谈。

　　应该说，分享的目的是为了形成一致性、推动一致性的行动。什么样的东西容易形成一致性呢？那就是价值观。对于每一个人、每一个企业来说，只有未知和不确定才是这个世界最确定性的存在，一个残酷的现实是，你总有一天会落后，但你总能有机会与这个社会保持一致性，即便这种一致性只是一种态度、一种情感，甚或是一种价值观。

　　人力资源管理面临三大转变

　　跟传统经济时代相比，分享经济时代的人力资源会有三个显著的转变：

　　较“温和”的一个转变是分享时代组织人力资源的根本性变化是内部性和外部性的融合。

　　用工的外部性增加是分享经济的特点。所谓外部性就是传统的“组织人”被非劳动关系的外部人所代替。在这种外部性增加的情况下，人才由企业所有转变为价值创造圈所有，传统组织的封闭式人才平台被开放式人才平台所代替。有人说，一个分享经济平台做得好不好，就看在这个平台上有多少人兼职。

　　正是因为这种内外部的融合将直接导致现有组织的颠覆。从目前来看，内部性和外部性的融合有两种不同的表现形式。第一种表现形式是客户与员工共创价值。类似小米这样的粉丝经济体快速发展并形成稳定的生态链。第二种形式是员工和组织的关系是一种“临时”状态，这种状态并不一定意味着短期，但一定是不稳定的，因为员工大多不再是传统意义上的员工，而且以卖能力和资源为生存手段的兼职人员，与组织的关系也不是传统意义的雇佣关系，而更像是一种简单的劳务关系。象Uber全球的几十万司机跟公司只是单纯的按单结算的劳务关系而已。

　　另一个较激进的转变是新个体主义时代的到来。

　　美国未来学家阿尔温·托夫勒在其《权力的转移》一书中指出，当下正是知识权力上升的阶段，而这意味着个体变成资本的中心。

　　分享经济时代，人力资本优先成为最为显著的特征。分享经济的核心是人的智慧和资源的分享。由于人力资本成为价值创造的主导要素，因此人力资本的话语权和选择权大大增加，人对组织的黏度降低，个体知识劳动者大量出现。人与组织不再是雇佣关系，而是客户关系。大量的个体知识劳动者成为人才市场的主力军，他们只为一个价值创造圈提供价值创造，不隶属于某个企业组织。

　　而基于人力资本优先的观点，传统的期权、股票、合伙人等管理方式已经落伍，现在已经出现了把人才直接作为IPO标的的研究和尝试。人才跟企业一样，被估值，被投资，按资本市场的逻辑来运营。

　　而更猛烈的一个转变是传统的企业组织被颠覆。

　　德鲁克在他一生最后的著作《下一个社会的管理》中指出，一个新信息（知识）社会正在形成，企业与NGO（非营利组织）的边界可能越来越模糊。因为非营利组织也能够创造社会价值和社会财富。（作为其一生的总结，德鲁克的封笔之作没有关注管理，而是着墨于社会，这种行动是极为耐人寻味的。）

　　比德鲁克更进一步，克莱·舍基在《未来是湿的——无组织的组织力量》里描述了一个人类历史前所未有的现象，即通过分享，个体可以创造一些曾经被视为所谓的“国家工程”的大事，在互联网上，个人创造的奇迹，甚至连国家都无力阻止。

　　人力资源管理需要以变应变

　　分享经济对人力资源管理的影响是显而易见的。分享经济时代的人力资源管理要点有以下几个方面：

　　内外部合一及人力资本优先导致的人才联盟式聚合成为基本的人才组合形态。

　　如何建立与管理这一个个人才联盟成为人力资源管理的核心任务。未来一定是多种组织并存的，而且由于人力资本的话语权的增大，无论是何种组织形态，人才都会是以联盟的形式聚合。兼职和专职仅仅是形式上的不一样，但专职并不一定就比兼职更好管理，兼职的效率并不比专职低。一直以来，职场并不缺少岗位，而是缺乏匹配的人，分享时代人才聚合的基础基于匹配的是价值创造，如何建立一个分享的、以价值创造为目的和结果的人才联盟是组织和社会管理者的首要任务。

　　领英（LinkedIn）的创始人里德·霍夫曼在他的《聪明，互联网时代的人才变革》里指出，互联网时代的雇佣关系，是通过联盟重建信任与忠诚，只有这样，优秀的人才才能在任何时候都通过分享的方式为企业所用。

　　分享经济时代的人力资源管理内外兼顾，已经超越了内部的人力资源管理，而成为企业的全资源管理。

　　组织的人才管理供应链被拉长，上下游、内外部的人才发展管理超越企业人才供应链而成为行业或专业人才管理系统。如何有效管理和运营这种系统成为人才管理的新要点。

　　分享经济时代是真正的人才主权时代。

　　正如人力资源管理专家彭剑锋所言：“这个时代不再简单强调组织忠诚，而更要强调职业忠诚和专业忠诚。”人力资源管理一改以前的“为我所有”为“为我所用”，这本身就是分享经济的核心。企业对人才的管理应该是遵循“不追求绝对拥有，但求绝对使用”。从个人的角度来讲，最理想的状态是每个人都选择自己擅长和感兴趣的事，工作幸福感会大大增加。而这恰恰是对组织人力资源管理的挑战。

　　忠诚和使命感同样是分享经济时代人才管理的难点和重点。但分享经济时代，人才不再简单地忠诚于企业，而是忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业。

　　中国人力资源开发研究会常务副秘书长 李直