创新，到底该谁管

　　既然创新不是企业自发的，企业的管理者又如何通过内部管理行为让外部的压力转化为企业内部的创新动力呢？

　　新旧年交替之时，也往往是企业家们话最多的时候，各种论坛为他们提供了发表言论的场所和平台。其中，有展望的、有预测的、有励志的、有反思的，也有抱怨和发飙的……

　　在“2014(第十三届)中国企业领袖年会”上，格力集团董事长董明珠在导师论坛上就向小米和美的猛烈开炮，称两个公司为“骗子”，讥讽雷军 “有本事就在手机行业做到第一”，还意味深长地说了一句，“雷军走好”。

　　此言一出，让很多“围观者”哗然，有人说董明珠“急了”，也有人说传统企业面对互联网的“焦虑症”暴发，甚至有人由此想到了冯骥才先生的小说《神鞭》，认为董明珠们再不换脑子就是成为“义和团”，吼得再凶，辫子再神，也打不过洋枪洋炮……总之，各说纷纭。倒是有位圈里的朋友最后引用了《神鞭》里结尾处的那句名言：“辫子没了，神留着！”才算把这场口舌之争引导到了管理的话题，朋友们一致认为，这个“神”就是“不断地创新”！

　　但问题又接踵而来，“创新”是企业自发的，还是外界压力逼出来的呢？另一位互联网大咖周鸿在他的《我的互联网方法论》一书中写道：“从我跟互联网打交道这么多年的经验来看，很多创新不是从企业自身的角度出发， 而是从改善用户的体验出发。有时候企业做了一些自己觉得很不起眼的创新，但是给用户带来了一种新的感觉，一种冲击。”

　　那下一个问题又来了，既然创新不是企业自发的，企业的管理者又如何通过内部管理行为让外部的压力转化为企业内部的创新动力呢？

　　新一期的《哈佛商业评论》中有专家为此划出了一条“道儿”——《首席创新官应该做好的7件事》。文中指出，在商业世界里，创新已成为一个老生常谈的话题。但鲜有公司拥有成功的创新项目，并能够持续创新。也许可以考虑在最高管理层设立“首席创新官”，提升公司对创新的重视度，并促进创新项目的开发与管理。在作者看来，首席创新官作为强有力的执行官，能够化解公司的业务单位部门对创新的抗拒，创造一个对创新更为有利的企业环境。

　　诚然，创新是一个基于洞察力的创造性过程。本人也绝不是在忽视创新管理的作用和价值，但管不了，就设个“委员会”；管不好，就设个“官儿”！于是乎，在企业内部，越来越多的“机构”和越来越多“首席xx官”让组织一天天变得臃肿不堪！殊不知，这样的创新管理类文章还要害多少人！

　　无独有偶，在看到《哈佛商业评论》这篇文章的同时，《新智囊》编辑部又给我推荐了一本新书——《创新自信力》，希望我看后写个书评。起初，刚看到书名时，以为又是一本“励志书”（本人向来对管理励志书存有偏见），因而不甚关注，但细读之后，才发现这才是一本创新管理的书。其中一位作者戴维·凯利，是全球顶尖的创新与设计公司IDEO的创始人、斯坦福大学设计学院的缔造者。 而另一位作者汤姆·凯利，则是IDEO的合伙人、畅销书《创新的艺术》和《创新的10张面孔》的作者、加州大学伯克利分校哈斯商学院资深顾问。这两位来自创新前沿的领军人物，所关注的不是组织内部“创新的管理”，而是如何在组织内部“培养和激发人的创造力”！

　　在他俩看来，创造力是与生俱来、人人皆有。在《创新自信力》中，凯利兄弟提醒我们，人人都不乏灵感与见识；并阐述了创新是一种思维倾向、一种思维方式，也是一种另辟蹊径寻找解决方案的积极策略。我们未必都能成为艺术家，但却可以成为更具创意的律师、医生、管理人员或推销员。

　　凯利兄弟运用他们在IDEO和斯坦福大学设计学院工作中的实例，向我们展示了解决问题时应如何发掘创意源泉与想象力，并透露了释放我们蕴而未发的创意火花的具体策略。他们解释说，创意和创新能力如同肌肉，越用越强劲。在他俩看来，创意自信就是相信自己拥有改变周围世界的创新才能，坚信自己所做的工作必有所成。他们认为这种成竹在胸的创意自信，就是创新的核心。

　　在商业领域，创意表现为创新。谷歌（Google）、脸谱（Facebook）和推特（Twitter）等技术明星释放了其员工的创意，改变了数十亿人的生活。今天，从客户服务到财务的各部门员工都有机会去试验新的解决方案。各公司急需全体员工集思广益，创意与创新并非个别高管或部门的专利。而他们之所以写这本《创新自信力》，目的是帮助尽可能多的人重新发现自身的创意潜能，帮助大家找到并打开创意之门，走上创新之路。

　　但是在我看来，读完这本书，你依然无法真正确立你以及你管理的组织的“创新自信力”，迈向创新还需要切切实实的行动。创新自信力，不是看出来的，是做出来的！不过，看完这本书，也许会让你找到一点点“捷径”！

　　创新团队的呵护与培养

　　与来自不同背景的人们合作是宝贵的经历，但这个过程并不容易，它有可能导致“创意磨损”；然而，在相互冲突的观点交锋中，随时也可能会碰撞出新的思路。

　　欲使团队发挥最大的创造力，请记住以下几条原则，这些原则由设计学院的驻校“设计心理学家”朱利安·戈罗德斯基（Julian Gorodsky）和前学生彼得·鲁宾开发，用以帮助团队成员更加相互支持、更诚实、更具同理心、更开放，融洽和谐地相互激发创意灵感。

　　1.知道彼此的长处。把你的团队想象成一群超级英雄，每人都有各自的特殊能力和弱点。分工合作，使团队效率最大化，让团队成员各展所长。

　　2.发挥多元性的优势。不同观点之间的交锋，使多元团队成为创新的沃土，但也可能导致冲突与沟通障碍。真正懂得多元性价值的团队更愿意展开有风险的讨论，而不是逃避分歧。

　　3.本色示人。把个人生活排除在职业生活之外无益于创意思维，应该把完整的自我带到工作中。团队开会时先一个一个地问候“你今天过得好吗”或者只说“聊聊你自己的事吧”。于是团队中的每个人都会把自己独特的生活经验摆在桌面上。

　　4.让“关系”回归“工作关系”。当我们问设计学院的团队成员，回顾此前的5年，他们认为什么最重要，得到的回答通常是“我与团队伙伴的关系”，而不仅仅是项目的成果。所以要从恰当的角度看待事物。

　　5.提前设计团队体验。在未来的日子里你们将如何互相帮助？你们愿意遵守哪些原则？你们希望在项目中取得哪些成就（个人的和职业的）？

　　6.玩得开心！首要之事是，与大家一起出去玩儿，增加相互了解。

　　延伸阅读

　　团队：创意自信的群体

　　虽然释放个人的创意潜能会对世界产生积极影响，但有些变革则需要集体的努力。想要实现规模性创新，需要的是团队合作，即领导艺术与草根行动的正确结合。组织与机构内部的变革极少由单人行动促成，如果你希望自己的团队在日常工作中主动创新，就需要培养创意型企业文化。

　　例如，由Intuit软件公司设计创新副总裁卡伦·汉森（Kaaren Hanson）领导的企业文化转型。20世纪80年代，斯科特·库克（Scott Cook）基于简化生活的理念创建了Intuit公司，以旗舰产品Quicken软件起家，并以QuickBooks和TurboTax等现已广泛使用的软件拓展了市场。但后来，Intuit的发展渐趋缓慢，管理层意识到公司应该超越逐步完善的模式，实现突破性创新，于是斯科特请卡伦（当时是一位年轻的设计总监）来帮助自己重新激活曾在早期助公司迅速崛起的增长与创新模式。

　　为了寻找新工具，卡伦到设计学院选修了以客户为本的创新课程，学会了本书所讲解的创新原理；她还整合了杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）、弗莱德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）和克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）等有影响力的商业思想者的理念；最后提炼出了一种积极向上的设计理念，被Intuit公司称为“为快乐而设计”，即内部人士所说的“D4D”。对于Intuit员工来说，为快乐而设计的意思是“为客户提供超出其预期的便捷而高效的产品，从而唤起其积极情绪，使之愿意购买更多产品，并把自己的体验告诉其他人”。其中包含的设计原则有：①对消费者怀有深刻的同理心；②厚积薄发（即寻找许多点子，然后归纳出一个解决方案）；③与客户合作，进行快速测试。

　　D4D这个2007年借鉴外部经验而形成的理念，在公司高级管理层中获得了许多支持。然而卡伦很快意识到，尽管来自高层的认同是必要的，但还不足以保证其成功，因为公司陷在了卡伦所说的“讨论阶段”——许多人明确表示支持，却不采取实际行动或者没有实际进展。“我们就那样贻误了时机……两次。”她说，第二次是一年多以后又一次外出进修的成果未被执行。主要高管都认同“为快乐而设计”理念对公司未来的重要性，并希望将其运用于自己的部门，但D4D依然停留于尚未实现的构想阶段。

　　于是在2008年8月，卡伦召集公司中9位最优秀的设计大师与她组成了名为“创新催化剂”的团队，用以激发创意行动并指导各部门经理将D4D理念转化为行动。“催化剂”成员来自设计、研究和产品管理部门，各自的岗位与公司的日常运营密切相关。其中只有两人直接向卡伦汇报工作，但她与另外几名“催化剂”成员保持每月两天的沟通，占他们工作时间的10%左右，而与他们进行思维共享的时间可能占据了比这大得多的比例。“催化剂”团队不断寻找为客户提供快乐体验的机会，并在整个公司内部激励创新行动。

　　在Intuit公司早期的一个项目中，一个5人团队（包括3名“催化剂”成员）设计了名为SnapTax的用户友好型移动应用程序，帮助客户准备和直接发送纳税申报表。团队到目标客户经常光顾的地方，如星巴克和小辣椒，观察了数十位年轻人。在此期间，“催化剂”与其合作者快速完成了8轮软件原型的制作，收集客户的反馈，然后在每一轮中进行迭代式开发，使应用程序功能更强大、使用更便捷。

　　使用这款应用程序，只需把你的年度W-2表“工资与税务说明书”拍照，并在手机上回答几个问题，片刻之后，你的税表就准备就绪，可以提交了。那么SnapTax软件与Intuit公司“为快乐而设计”理念的契合程度有多高呢？它是否唤起了积极情绪？是的。它是否超出了客户的预期？是的。它是否使用便捷、给客户带来了明显的好处？是的，是的。

　　当Intuit开始为客户的快乐而设计时，公司发现自己的创新文化也随之焕然一新，也就是说，团队所采用的创意流程是有感染力的。正如卡伦所说：“开心的体验正在自我强化……这一为客户带来快乐的做法促进了公司的成长，增强了员工的凝聚力。”

　　原先的“催化剂”团队现已发展到将近两百人，成员遍及公司各部门，并为数倍于此的员工做培训，与他们合作。除了设计自己的项目，“催化剂”还向各部门经理传授创新流程：展开头脑风暴、采访用户、制作原型。

　　“催化剂”团队还在扩展，而Intuit已经感受到了它的效果，净推荐值等客户忠诚度指标在上升，营收、利润和市值也在增长。多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁研究了该公司近几年的业绩，发现Intuit现在抓住新机遇的速度更快了，其移动应用程序的种类在两年里从无到有，增长到18种。2011年，Intuit公司出现在《福布斯》杂志的年度全球最具创新精神企业100强排行榜中。卡伦希望在“2015年之前，把D4D植入Intuit公司的血脉”，到那时，“催化剂”这个专门团队甚至没有存在的必要了。

　　在新理念的驱动下，卡伦及其同事之所以能够创建一个创意自信的团队，是因为他们至少做对了6件事：

　　·他们赢得了公司高层的广泛支持，这有助于“催化剂”项目跨越部门之间的界限。

　　·他们开展了草根行动，只占用员工的小部分时间，因此中层管理人员只需做出小小的承诺。

　　·他们采用公司的核心原则——“简化生活”，并以具体的概念——“为快乐而设计”赋予其新的生命。

　　·他们精选出最初的几个“催化剂”成员帮助启动项目，因为知道一旦团队获得了一定的发展势头，就可能在以后扩大规模。

　　·他们避免介入公司内部其他部门开发的复杂的大型产品，而是启动了一些小实验，以求在新的市场中占得先机。

　　·他们设了几年的期限，因为明白大机构中的真正文化转型是一个缓慢渗透的过程。

　　“催化剂”项目在Intuit公司取得了巨大成功，但成功之路的每一步都需要大量的实验、努力和韧性。创意自信的机构并非一夕建成，就连“催化剂”项目这样的成功创意行动也是先经历了几个阶段，才“跨越鸿沟”，跻身企业文化的主流。

　　笑谈

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……