伴随着经济发展，各企业间的竞争也愈演愈烈，生存压力随之增加。为了同国内外同行争夺市场，企业必然通过扩张之路来谋求存活与发展，做大做强已经成为每一个企业负责人的愿景。集团化运营是众多企业成长壮大过程中的不二原则，能够有效地提升优化与配置资源的能力，从而获得规模效益以及市场份额的提高。然而，由于管控方式的不科学，往往无法实现企业期望的效应，集团的规模优势无法体现。
操作管控型集团管控模式作为基本的三大管控模式之一，既有优点也有不足，企业集团应结合自身实际来选择是否采用该管控模式。选择操作管控模式的关键在于成员企业之间的业务关联度。在该管控模式下，集团总部往往高度集权，建立完善的职能部门来保障管控手段的实施，因此，集团能够高效地对资源进行配置，提升集团的竞争力。同时，操作管控型企业集团也存在着不足，比如总部职能部门庞大，限制了下属企业的积极性等。每一种管控模式都有其不足之处，而且可能引发运营风险。如何正确及时地辨别风险，是保证集团化运营的重要保障。本文对企业在成长扩张，尤其是横向扩张中操作型管控的应用进行了阐述，期望为该管控模式下的企业提供一些参考。
企业在成长扩张过程中存在的风险
以桑德环境为例，该公司在短短的一年之内就发生约50起并购，子公司数目由40余家迅速增长至90余家。该企业的扩展主要以并购为主。并购是企业发展到一定程度后，规模与资本扩张的一种快速有效的方式。很多企业都通过并购这一方式来实现企业扩张。利用这种方式进行企业扩张有一定的优势，比如扩张速度快、市场开发费用低、人员培训费用低等。但这种方式也存在着很大的风险。据统计，我国企业并购成功的案例不到50%。若不能成功规避企业并购中的风险，就会导致扩张的失败，像中国的亚细亚公司就是扩张失败的典型案例。
同时，企业扩张中还可能存在这样的问题：扩张盲目、扩张中管控不科学，兼并收购后的双方无法实现深度整合，资源不能被统一优化配置，集团规模经济优势无法体现，有的企业甚至会出现扩张后经济效益反而变差，甚至逐年下降，导致扩张失败等现象。
操作型集团管控模式
操作管控型模式下，企业集团总部的管理权限深入到了成员企业的日常运营，集团总部业务部门通过对成员企业的日常经营进行领导、协调与控制，主要包括对成员企业的经营进行协调、统一和优化，促进集团的协调发展等。作为一种集权的管控模式，操作管控型企业集团总部对成员企业的财务、销售、信息、新产品开发、人力资源等方面进行全盘控制，以达到管控的目的。
与财务管控型和战略管控型模式下的企业集团相比，操作管控型企业集团在集分权、成员企业业务关联度要求、总部规模上有着自身的特点。
首先，操作管控型企业集团实行高度集权，为了促进集团战略的落实和任务的完成，集团总部建立了完善的职能部门来保障管控手段的实施。以财务管理为例，集团总部财务部不仅需要集团层面的财务制度的制定和业务的运行，同时也要对集团成员企业的二级财务团队进行管理，包括核心人员的培养、任免等，因此操作管控型企业集团对成员企业业务之间的关联度要求较高，保证总部职能部门非常了解各成员企业对接部门的组织结构、业务内容、运营特点等。
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文 丁梅 王林松
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