倾斜的积木游戏

　　这是一次削尖了脑袋想法儿省钱的尝试，重在探索经过了100多年漫长发展后，汽车制造业的成本控制还有多大的空间。早在一个世纪以前，福特汽车创建的第一条流水线已经实现了造车历史上第一次削减成本、提高效率的生产方式革命，它实现的效果是将装配汽车由728工时降低至12.5工时，单车价格由当时的四千多美元，降低至360美元，也让汽车这个曾经的奢侈品变成了普通人触手可及的梦想。

　　再之后，丰田汽车将日本民族的节俭和务实传统发挥到极致，凝结成了丰田的精益生产模式。这种模式的核心依然是为了控制成本，其中一个最核心的点就是零库存。它不仅是整车的零库存，还包括零配件库存量的降低，这就要求整个采购、生产、销售链条达到极“精益”的程度。这种生产模式把生产系统变成一个超级市场，每一条生产线都是前一条线的顾客，而每一条生产线又都作为后一条线的超市，每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的生产，前一条线只生产后一条线要拿走的工件。正是以这种“从石头里拧出水来”的控制成本决心和员工像工蚁一样的工作方式，杜绝了一切形式的浪费，从成本控制的角度，丰田很快成为“楷模”。

　　以至于1990年代文德林·魏德金入主当时辉煌不再的保时捷时，请来丰田的人亲临德国工厂现场培训辅导，虽然日本培训导师与德国工人之间一度发生争吵甚至对抗，但是最终依靠丰田的精益生产方式，保时捷扭亏为盈。在魏德金当政的10年里，保时捷的利润几乎每年都创出新高，并一跃成为当时欧洲甚至全球利润率最高的公司之一。

　　大众在盈利能力上想要向丰田看齐并非易事，尤其是在20世纪末期时，德国国内的汽车业劳动成本居高不下，分别较美国和日本高出32.6%和55%。劳动生产率却比美、日公司低10%。坐镇“狼堡”的文德恩想要带领大众进入一个更高的发展轨道，注定要面临一次成本结构上的革命。

　　模块化模式成为了大众成本革命的核心内容。以大众为代表的模块化生产模式，或多或少借鉴了一些丰田精益生产方式的哲学智慧。在汽车制造领域，美系福特的流水线生产和日系丰田的精益生产方式，都在成本革命中各自先下一城，为自己建立了最核心的竞争力。现在一向以保守著称的德系借助模块化这一“新玩法”，终于扳回一城，寻找到了另一个控制成本的突破口。而且倚仗模块化，德系有望在压榨制造成本这件素来日系擅长的事情上，占据上风。

　　顶端的诱惑

　　“未来几年里，汽车工业可能面临自汽车发明问世以来最为翻天覆地的变化，我们正在经历人们对交通期望的一个根本性的变革。”今年年初，大众掌舵人文德恩在柏林举行的大众全球媒体年会上感慨地表示。

　　现年67岁的CEO文德恩对于大众实现2018年战略起着至关重要的推动作用，他不止一次在重要场合宣称，大众汽车已经掌握了通过模块化战略来持续加强盈利质量的关键。这或许正是其口中所谓“自汽车发明问世以来最为翻天覆地的变化”，而这也关系到大众2018年扳倒丰田并实现全球销量第一的时间表能否如期推进。

　　早在2008年，大众两位最高领导人皮耶希和文德恩共同提出了2018年1000万辆的全球称霸战略，如果目标顺利实现，那时候大众将位于汽车行业的最顶端，无论规模还是投资回报率。“无论如何，我们肯定为最晚到2018年达到8%的回报率竭尽全力。”这是文德恩的底线，他预计2014年大众的销售经营回报率能达到5.5%~6.5%。

　　实际上在过去，因为过度迷恋纯粹的数字追逐而尝到苦头的企业，已经不止一家，生产能力的膨胀和管理层对全球第一的膜拜心理，让丰田和通用都曾在接近巅峰时溃败下来。汽车公社总编辑卫金桥曾撰文表示：“通用汽车坐稳汽车老大宝座足足70年，但是仍然在1000万辆的关口徘徊多年，丰田汽车在追赶上通用的那一刻轰然倒下，这一切看似金融危机带来的行业崩溃，但是同样说明，内燃机时代兴起的大制造体系在通用汽车和丰田汽车上已经达到极致。”如今这个1000万辆的大制造魔咒，会被大众破除吗？

　　今年7月初，外界传来了大众有意购买菲亚特的消息，虽然两家汽车公司对此都拒绝置评，但无风不起浪，没人敢断言菲亚特一定不会成为大众旗下的第十三大品牌。在此前的2009年，大众为了在小型车领域有所作为，并为打开印度和东南亚市场留有后手，又花了17亿欧元入股日本的铃木汽车。依靠收购，大众已经一手绘制起一个庞大的汽车托拉斯帝国版图：布加迪、宾利、兰博基尼、保时捷、奥迪、大众、斯柯达、西亚特、斯堪尼亚、杜卡迪、MAN，几乎覆盖了从千万级到万元级的所有细分车型。没有人比皮耶希更热衷于收购汽车品牌，大众的多品牌战略几乎已经到了丧心病狂的地步。

　　看起来，大众并不想停止以收购方式进行扩张的步伐。而业内人士认为，这其实是大众在为模块化战略做准备。据汽车业内专家贾新光介绍，模块化实施的前提就是大批量的生产，如大众的MQB平台，需要大众生产600万辆整车去消化投资成本。为满足规模化的需求，大众需要收购更多的品牌来实现技术共享，并用这些品牌来匹配模块组合后的产品。而反之，要对旗下规模庞大的品牌集群进行快速响应的管理，最终的选择就是模块化。正如文德恩所说的，“要统筹掌控一个多品牌大集团公司的发展，必须要同时注意今天、明天和后天。”模块化或许就是大众的明天和后天。

　　文德恩公开表示到2016年，大众使用横置发动机模块平台生产的汽车将达到400万辆，模块化战略已经被视为一张实现大众帝国梦想的新的王牌，MQB将在全球12个国家的20多家工厂运用，目前在中国已经有两家工厂实现模块化生产。承载着全球车坛霸主的野心，大众如同一头奋力奔跑的犀牛，星夜前行。

　　潜伏的危机

　　早在2007年，大众第一次大方宣布“正走在模块化这条路上”时，他们或许并没有想到这个积木游戏能够带来如此巨大的兴奋感。时任大众研发部主管的哈肯贝格介绍在标准模块平台上设计出的Tiguan时忍不住手舞足蹈，“Tiguan在机械构造方面和高尔夫非常接近，然而其中某些元素来自帕萨特，一些性能部件来源于大型SUV途锐。”他承认在平台化时代，根本无法想象能把越野车的性能部件集成到这么小的车上。

　　面对未来的成本诱惑，严谨的德国人都已经坚定地将双脚踏上了捷径，这个积木游戏会在全行业盛行开来，也就不足为奇。

　　今年2月底，豪华品牌宝马汽车发布了该品牌首款前驱车2系Active Tourer，其使用的UKL平台便是宝马实现模块化战略的重要一步；紧随其后在今年的日内瓦车展中，戴姆勒集团旗下梅赛德斯-奔驰全球研发负责人托马斯·韦伯(Thomas Weber)表示，奔驰未来将只采用四大模块化平台架构，在5年前9个平台的基础上减少一半以上。奔驰的MFA平台类似于大众的MQB平台，可以适用于各种不同的车身结构；日产的CMF平台由驾驶舱、发动机舱、前底盘和后底盘四大部分组成，其中每个部分可根据车型的需求做出适度的调整；而本田则直接跳过了“模块化平台”的概念，采用了类似丰田TNGA平台那样的架构性平台理念，直接从某一部品出发，提高同级别甚至跨级别车型之间的部品通用化率，今年相继推出的第三代飞度、第四代City以及缤智，这三款车之间几乎共享了超过50%的各类部品，这是本田汽车制造历史上从未有过的。

　　模块化模式风光乍现，越来越多的厂家选择跟进。不过繁华背后总是潜伏着危机，在模块化越来越炙手可热之时，关于模块化的负面报道也逐渐浮出水面。

　　根据英国路透社的消息，大众集团生产总监Michael Macht在大众公布运营利润下滑的第二天即宣布卸任。Macht负责的正是大众为节约成本而引进的模块化生产平台。相关人士透露在沃尔夫斯堡工厂，由于大众推行的MQB模块化平台技术问题一直未解决，导致最畅销的高尔夫车型延期交付，造成高额的费用。北德意志银行分析师Frank Schwope表示，“MQB 是大众提高利润率的核心工具，他们不能允许该平台出问题。”

　　而法兰克福美茨勒银行分析师Juergen Pieper则认为，大众在MQB平台上可能犯了老毛病，更改了太多东西，以代价高昂的方式生产汽车。国内某零部件制造企业人士接受媒体采访时也表示，随着日益激烈的竞争，零部件公司开始承担更多的设计工作，整车厂给出各种标准，各大零部件公司来设计制作，整车厂再把各种零部件套件整合在一起进行匹配调试，模块化意味着生产模具都要换，要重新开发，外企对成本控制要求非常高，这一动是要动整个行业的。

　　高速扩张也带来了多方面的压力，譬如产品门类繁多等，大众乘用车品牌在过去三年里，全球年产量提高了三分之一，但利润率却盘桓不前。根据大众集团公布的2014年第二季度财报显示，大众品牌乘用车营收和利润都遭遇了同时下跌，利润同比骤降32.2%至10.12亿欧元。去年大众品牌利润率仅2.9%，距离中期6%以上的目标相去甚远，利润率不及丰田的8.8%，更低于现代的9.5%。

　　除了模块化时代初期，成本投入会不降反升外，模块化采用过多的通用部件，一旦发生缺陷，也可能会发生多米诺骨牌效应，中国汽车零部件工业公司总工程师宁晓阳接受采访时也表示，零部件通用化前期需要企业进行大量的市场试验验证、设计、反复测试，共用零部件一旦出现问题，易引发连锁召回事件。通用前不久由于一个小小的点火开关缺陷而遭至大批量的召回，直接经济损失超过5亿美元，完全可以视为对模块化生产方式发出的警醒，这是带来高利润率的灵药，也可能是致命的毒药；这是超越对手的机会，也可能是无法脱离的陷阱。

　　利益的博弈

　　模块化模式的出现让整个汽车行业的竞争不再是单个企业与同行之间的竞争，而是一个企业群或是一个供应链与另一个供应链之间的竞争。整车厂与零部件供应商之间的关系是互惠互利、共容共存的关系。

　　模块化的前提正是全球一体化和世界扁平化，这意味着汽车设计不再只是整车厂设计部的工作，进入模块化采购名单的零部件模块供应商将在整车开发的早期就参与到开发设计之中来，完成一部分原来由整车厂承担的产品开发和模块组装工作。等到新产品发布会时，产品的宣传册上，那些来自意大利、法国、美国的模块化供应厂商的名字或许也将被放在最醒目的位置上。这样一来，一部分参与度极高的零部件供应商可能会获得更大的控制权，伯明翰一家咨询公司的经理说：“汽车厂商需要弄清楚要保存他们的核心能力应做些什么，如果他们不这样做，他们将把控制权拱手相让于供应商。”

　　与传统日系过于封闭式的供应链管理不同的是，欧美企业的零部件采购是开放式的，在一个质量标准下，谁的成本低、谁的质量保证体系更稳定就采购谁的。

　　模块化战略加强之后，企业可以在全球范围内寻求合作伙伴，通过需求分解，把每一个子模块都交给生产成本最低的供应商完成，实现价值链上每个环节的最优配置。

　　这将不可避免地加剧零部件企业的分化。在宝塔式的零部件层级关系中，一级供应商的数目将大大减少。整车企业由向多个汽车零部件厂商采购转为向少数系统模块供应商采购。整车制造企业只直接与一级供应商联系，更多的零部件企业位于宝塔式零部件供应链的中下端，通过向更高层次的零部件企业供货谋求生存发展。而具有垄断核心技术的汽车零部件巨头，例如博世、德尔福、大陆等巨头企业将成为最大的赢家。

　　但从另一个角度，对于那些不参与模块化生产的零部件商将会有得不到定单的危险。国内零部件制造企业广东富华某内部人士接受记者采访时表示，“模块化整车厂基本上不会让国内企业参与进去，即便做，也只是参与一些发动机外部钣金件之类的非核心部件，这将会是一个洗牌的过程，原有的没有能力的零部件供应体系肯定会被换掉。”

　　在汽车行业外，苹果公司和波音公司是模块化模式的典型代表，这两家公司的一个共同特点就是采用模块化生产方式的国际分工，尤其是苹果公司把这种模块化生产方式运用得尤为极致，从而获得了产品带来的大部分利润，而进行零部件生产和组装的亚洲企业得到的只是蝇头小利。对于无法获得游戏“门票”的中小型零部件供应商，这或许就是模块化所带来的现实。

　　文/洪华

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……