价值链成本管理为企业开源节流

　　价值链理论是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年首次提出，随后在此基础上，约翰·桑克和菲·哥芬达拉加将其涵义延伸，他们指出：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，包括从最初的供应商那里得到原材料到将最终产品送到用户手中的整个过程，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。基于价值链的成本管理是企业适应“新常态下”竞争环境的有效成本管理方式，它将成本管理的范围向整个价值链扩展。

　　价值链的成本管理主要是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，实现成本最优，为企业开源节流，提升长期竞争优势。相比于传统的成本管理，价值链成本管理有其独特的自身特点：（1）拓展了成本管理的时间范围，向前到研究和产品设计阶段，向后到顾客使用、售后服务阶段；（2）拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注供应商、销售商、顾客以及竞争对手的情况，制定相应的成本管理战略，使得企业在价值链中居于优势地位；（3）价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业降低成本，赢得长久优势。

　　随着网络知识和经济的全球化发展，企业所面临的经营环境和管理模式已经发生了翻天覆地的变化，实行全球价值链的战略成本管理已成为一种必然趋势，作为现代成本管理模式，要求企业高层和各级管理者充分认识成本管理理念，及时转变更新价值链成本管理观念，如正确树立成本效益观念、战略导向观念、成本动因控制观念、全生命周期成本管理观念以及产品优生观念。

　　安阳钢铁实施了基于价值链的战略成本管理，并取得了丰硕成果。在内部价值链的战略成本管理中，优化生产工艺、加大技术创新力度、实施战略人力资源管理；在行业价值链的战略成本管理中，一方面，优化物流管理系统，减少对生产经营造成的直接损失，另一方面，建立价值链上的上下游战略联盟，如为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的供应客户需求，实现钢材、物流管理的全方位合作；在竞争对手价值链的战略成本管理中，合并竞争企业、重构价值链，并树立标杆竞争对手，定期收集先进企业的生产经营指标，吸收先进的成本管理方法。

　　会计界权威人士阎达五教授曾指出，价值链成本管理的实施流程，应强化价值管理的主线，在空间和时间两个维度重构管理会计框架。在空间上，由原来的单一企业形式的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，由原来的货币计量手段扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象，将管理会计的视角放大，将财务和非财务信息统一为价值信息。在时间维度上，按经济和社会领域广泛应用信息技术的要求，以会计实时控制为核心，以时间序列为依据，以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考核为内容，开展全方位、全过程的会计管理。

　　中国家电业最具影响力的龙头企业之一、成立于1978年的广东格兰仕集团，自成立以来业绩连年保持快速增长，被媒体称为“格兰仕奇迹”。格兰仕集团根据企业发展战略，确立总成本领先的战略目标，对企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链进行有效管理和优化，最大化降低各个环节成本，提升企业的成本竞争优势。在内部价值链的成本管理中，该集团实行“零库存、大流水、产供销平衡”管理，在生产、科研开发和销售等方面均实现了规模经济；并制定了“精益求精、勇创第一”的方针，实施全面质量监管，荣获“出口免验产品”的称号。格兰仕集团站在战略高度对企业整个价值链的掌控与整合，严格控制价值链各个环节的成本，通过价值链的优化来降低企业的各项成本，从而使企业及整个价值链增值最大化，提升了企业的核心竞争力，最终创造了“格兰仕奇迹”。

　　成功实施价值链成本管理要求企业具有一些必要条件，如一个完善的信息系统，保持企业价值链内部协调有序、外部适应协调；完整的成本价值链的业务流程，以了解企业的制约因素，满足需求模式及效率目标；具备高素质的人力资源和有效的激励机制，以保证价值链成本管理的实施效果。总之，价值链成本管理是构建新型成本管理系统的有效途径，为企业在产品设计与开发、产品结构和定价、供应商筛选和顾客管理等方面开辟了新的途径，因此，企业管理者应充分利用相关价值信息，加强企业价值链成本管理的理念，以期提高竞争力，不断增加企业价值。

　　文 王秀霞